Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

1. Установите постоянную цель обслуживания.

А. Выразите в операциональных терминах, что значит для вас обслуживание пациентов.

Б. Задайте стандарты обслуживания на год и на пять лет.

В. Определите категорию пациентов, которых вы стремитесь обслужить: тех, кто пришел; тех, кого желаете видеть на приеме; тех, кто уже побывал у вас однажды.

Г. Постоянство цели требует инноваций.

Д. Внедряйте инновации для улучшения обслуживания при заданных затратах; планируйте будущее, это потребует дополнительных новых навыков, обучения и переобучения персонала, удовлетворения пациентов, новых видов лечения, новых методик.

Е. Вкладывайте ресурсы в содержание и ремонт оборудования, мебели и инструментов; в новые средства работы в офисе.

Ж. Решите, перед кем отвечают администратор и председатель совета директоров, и определите средства, с помощью которых они останутся ответственными за работу над постоянством цели.

З. Переведите это постоянство цели в услуги для пациентов и для населения.

И. Совет директоров должен придерживаться этой цели.

2. Примите новую философию. Мы живем в новую экономическую эпоху. Мы не можем более мириться с общепринятым уровнем ошибок, с негодными материалами, с людьми, которые не знают, в чем состоит их работа, и боятся об этом спросить, с менеджментом, который не понимает своих задач, с устаревшими методами обучения на работе, с неадекватным и неэффективным контролем. Совет директоров должен вкладывать в новую технологию ресурсы и сосредоточиться на обучении обслуживанию.

3. А. Требуйте статистических свидетельств качества поступающих материалов, таких как медикаменты, сыворотки, оборудование. Проверка – это не метод. Это запоздалая мера, да к тому же проверка не создает качества. Качество уже встроено в продукт и оплачено.

Б. Требуйте корректирующих воздействий, если надо, для всех задач, решаемых в больнице или другой организации, проранжировав все, начиная с выписки счета и вплоть до процесса регистрации. Установите жесткую программу обеспечения обратной связи с пациентами в отношении удовлетворенности услугами.

В. Найдите свидетельства переделок, дефектов и затрат, связанных с ними. Это может быть ошибочный счет, неверная или неполная регистрация.

4. Заключайте сделки с продавцами, которые могут представить статистические свидетельства управляемости. Это потребует от вас пересмотра отношения к закупкам лекарств по самым низким ценам; это побудит вас тщательно тестировать будущих коллег, расспрашивая об истории их взаимоотношений с пациентами и коллегами на протяжении всей карьеры.

Мы должны занять четкую позицию: цена услуги не имеет смысла без адекватного качества. Без такой позиции и жестких мер по улучшению качества бизнес скатывается к закупкам по самым низким ценам, низкому качеству и высоким ценам, и такой результат неизбежен. Это подтверждает практика закупок у поставщиков, предлагающих минимальную цену, общая как для американской промышленности, так и для правительственных закупок.

Достижение соответствующих показателей качества, по всей вероятности, потребует от нас сокращения числа поставщиков. Задача состоит в том, чтобы найти хотя бы одного поставщика, который может представить статистические свидетельства качества. Важно понимать процедуры, которые используют поставщики для уменьшения числа дефектов.

5. Постоянно и неизменно совершенствуйте систему производства и обслуживания.

6. Измените структуру профессиональной подготовки.

А. Введите институт наставничества.

Б. Расширьте обучение непосредственно в процессе предоставления услуг.

В. Обучите сотрудников методам статистического контроля на рабочих местах.

Г. Дайте операциональные определения всем видам деятельности.

Д. Обучайте до тех пор, пока персонал не достигнет состояния статистической управляемости, и сфокусируйтесь на обучении, которое помогло бы им достичь этого состояния.

7. Совершенствуйте систему организации труда. Управление производством – часть системы, и за нее несет ответственность менеджмент.

А. Руководителям нужно выделить время для оказания помощи подчиненным.

Б. Руководителям надо найти пути для преобразования постоянства цели в задачи конкретных сотрудников.

В. Руководителей надо обучить простым статистическим методам, чтобы они могли помогать сотрудникам выявлять и устранять специальные причины ошибок и переделок. Руководителям следует выявлять причины трудностей, а не просто гоняться за фактами. Им нужна информация, которая показывает, когда действовать, а не просто числа, описывающие уровень производительности и уровень ошибок в прошлом.