Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

5. На одном заводе новый руководитель приказал менеджерам носить галстуки. Результат: хаос, бунт. (То, что предосудительно не носить галстуки, люди уяснили, вот только никак не могли понять, какая связь между галстуками и работой.)

Другой признак фальстарта – это «кружки качества» (КК). Сама идея привлекательна. Производственный рабочий может привести множество примеров того, что плохо и как можно улучшить ситуацию. Почему бы не использовать этот источник информации и помощи? Эффективность КК в большинстве американских компаний с годами сошла на нет, как замечает доктор Цуруми в конце этой главы. КК могут процветать только в том случае, если менеджмент будет действовать в соответствии с его рекомендациями. Боюсь, что многие КК возникли потому, что менеджмент надеялся на легкую жизнь.

Эксперты, чья задача организовать КК и постоянно следить за их работой, сначала взаимодействуют с менеджером, дабы заручиться его поддержкой и заложить фундамент для успешных перемен.

Взято из речи доктора Акира Исикава, произнесенной в музее Ньюарка 16 ноября 1983 г.

В США «кружки качества» обычно организуются как формальные образования, тогда как в Японии – это неформальные группы рабочих. Там менеджер действует как советник или консультант. В США производственный менеджер, чтобы облегчить себе жизнь, назначает своих советников в группы «качества рабочей среды», «вовлечения сотрудников», «участия в управлении», КК. Но все они распадаются.

Второе существенное различие – в выборе темы для обсуждения и способа проведения встреч. В США тема или проект и способ его реализации предлагаются менеджером. В Японии, напротив, инициатива исходит от рабочих – участников КК.

Третья характерная черта – это разница во времени для встреч. В США встречи проводятся в рабочее время. В Японии они могут проходить в рабочее время, в обеденный перерыв и после работы. В США денежное вознаграждение получает тот, кто внес предложение. В Японии прибыль распределяется между всеми сотрудниками. Признание достижений группы заменяет денежное вознаграждение индивида.

В Америке введение КК лучше всего начинать с менеджмента. Например, менеджерам по закупкам нужно отслеживать использование закупленных материалов на всей производственной линии. Они могут созвать КК, состоящие из менеджеров отделов закупок, производства, исследований, проектно-технологического подразделения и продаж. Многие компании уже имеют такие «кружки качества» для менеджеров, хотя не рассматривают их как таковые. «Кружки качества», составленные из мастеров и контролеров, – это прекрасно, они возникнут спонтанно, достаточно лишь небольшой поддержки. Приводимое ниже письмо принесло автору пользу.

На семинарах многие участники спрашивают о КК. Кроме того, я слышал, что на многих заводах по всему миру сейчас создаются КК. Руководители и менеджеры могут оказаться во власти серьезного заблуждения, если будут думать, что КК смогут решить основные проблемы на их заводах. Следовательно, им не придется самим заниматься совершенствованием. Нет сомнения в том, что КК – мощное средство решения проблем качества и производительности на операциональном уровне, но надо ясно понимать, что они не панацея. Дефекты возникают не только из-за ошибочных действий рабочих, но и, что гораздо серьезнее, из-за плохих конструкции, технических условий, образования и обучения, неверной компоновки и эксплуатации оборудования и т. д. А все это – проблемы менеджмента, которые не может решить КК. (Письмо от моего друга доктора Нориаки Кано из Университета электросвязи в Токио.)

«Мы внедрили управление качеством».Вы в состоянии поставить новый стол, постелить недавно купленный ковер или назначить нового декана, но вы не можете внедрить контроль качества. Любой, кто говорит о «внедрении контроля качества», к сожалению, мало знает о том, что это такое.

Улучшение качества и производительности, чтобы быть эффективным в любой компании, должно принять форму обучения год за годом, лидирующую роль в котором играет высший менеджмент.

«Обесчеловеченный» компьютер.Компьютер может быть благом. Но он может стать и проклятьем. Некоторые люди используют его эффективно. Однако иногда раздаются возгласы о негативном влиянии компьютеров. Каждый раз, когда я просил предоставить мне данные проверок, чтобы узнать, управляем ли процесс, и если нет, то в какой момент он вышел из под контроля и почему, либо показать различия между инспекторами, или между производственными рабочими, или между производственными рабочими и инспекторами, чтобы выявить источник трудностей и повысить эффективность, то слышал в ответ: «Эти данные в компьютере». Вот там они и сидят.