Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

А как насчет корпоративного рейтинга отделений?Как ежегодная аттестация отдельных людей, так и корпоративный рейтинг отделений, по крайней мере, свидетелем которого я был, стимулируют краткосрочное мышление и отвлекают силы от долгосрочного совершенствования. Например, в одной корпорации действует процедура «случайного» отбора 20 технических условий (ТУ) из тысяч ТУ на тысячи деталей, производимых в подразделениях; затем «случайный» отбор 20 деталей из каждых ТУ; далее определение доли деталей, произведенных в последнюю неделю, которые соответствовали допускам.

Комизм ситуации заключается в том, что подразделение может из месяца в месяц получать высший рейтинг и выигрывать гонку наряду с повышениями и премиями для менеджеров подразделения и в то же время катиться в пропасть.

Вы сами легко увидите, какой тип ошибки перед вами. Просто попадайте в допуски, это все, что надо делать. В то же время подразделение может погибать из-за: 1) потерь времени в цехе при попытках использовать материал, который не годится для работы; 2) небрежного обслуживания оборудования; 3) переделок; 4) плохого лидерства; 5) дешевых инструментов; 6) неумения удовлетворять претензии потребителей; 7) устарелой конструкции; 8) ошибок в улучшении процессов и т. д.

Никто не может осудить руководителя подразделения за неподдельный интерес к корпоративному рейтингу его подразделения. От этого рейтинга зависят его зарплата и премия!

Аттестация такого рода – это менеджмент сверху вниз, управление выходом, когда что-то менять уже слишком поздно, зато это гораздо легче, чем проводить лидерство в совершенствовании. Намного лучше было бы проанализировать, какие успехи были достигнуты по сравнению с прошлым годом по следующим направлениям:

1. Устранение препятствий для гордости своим мастерством у рабочих.

2. Уменьшение числа поставщиков.

3. Число деталей, полученных от единственного поставщика, в сравнении с прошлым годом.

4. Достижения в организации совместной командной работы с избранными поставщиками. Число команд, работающих над критичными деталями.

5. Сужение распределений (уменьшение разброса параметров) избранного числа деталей или узлов, достигнутое данным подразделением за прошедший год.

6. Прочие свидетельства улучшения процессов.

7. Улучшение качества обучения людей, приходящих в компанию.

8. Образование сотрудников.

Этот список можно продолжать бесконечно. Но все эти меры потребуют инноваций и перемен в штаб-квартире корпорации.

Те же критерии, что и для рейтинга отделений, с определенными изменениями могут применяться и для выбора поставщиков для каждого типа изделий, что рассмотрено в главе 2.

Помимо смертельных болезней есть еще целый ряд препятствий. Некоторые препятствия фактически кандидаты на первые места по смертоносности, однако большинство из них лечится легче, чем смертельные болезни. О некоторых мы уже рассказывали в главе 2. Остальные представлены здесь.

Надежда на пудинг быстрого приготовления [28]. Важным препятствием служит заблуждение, что повышение качества и производительности происходит сразу, как только мы ввязались в борьбу. Письма и телефонные звонки в адрес автора этой книги свидетельствуют о распространенном мнении, что пары консультаций у компетентного статистика достаточно для вывода компании на дорогу качества и производительности. Вот это и есть пудинг быстрого приготовления. «Приезжайте к нам на денек и сделайте для нас то, что вы сделали для Японии; мы тоже хотим выжить». Но им приходится вешать трубку на очень грустной ноте. Выйти из кризиса совсем не так просто – для этого надо учиться и работать. А один человек обратился ко мне с просьбой сообщить ему мою формулу успеха и приложил чек.

Весьма популярный в Америке журнал опубликовал в 1981 г. в разделе «Бизнес и экономика» статью о Японии. Автор прекрасной статьи напоследок испортил ее такой сентенцией: «Доктор Деминг поехал в 1950 г. в Японию, прочел там лекцию, и смотрите, что получилось». Миллион читателей, я полагаю, были введены в заблуждение заявлением, что американской промышленности достаточно просто скопировать японскую.

Один пример ожидания быстрого результата без усилий и без достаточных знаний для работы представлен в письме, которое получил д-р Ллойд Нельсон, статистик из Nashua Corporation. Вот что там было написано:

«Президент моей компании назначил меня на ту же позицию, какую занимаете вы в своей компании. Он дал мне все полномочия и просил, чтобы я делал свое новое дело и не беспокоил его. Что мне делать? Как мне приступить к новой работе?»