Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

2. Высший менеджмент будет гордиться тем, что он принял новую философию, и своей новой ответственностью. У него хватит мужества порвать с традицией, даже рискуя стать изгоем в своей среде.

3. Облеченные властью объяснят с помощью семинаров и других средств критической массе людей в компании, почему перемены нужны и что они затронут всех. Достаточное число людей в компании должны понимать 14 пунктов, смертельные болезни и препятствия из главы 3. Иначе менеджмент будет бессилен что-либо сделать.

Такое целостное движение может организовать и осуществить менеджмент среднего звена, если он будет единодушен.

4. Любые действия, какая угодно работа начинают рассматриваться как часть некоего процесса. Блок-схема каждого процесса делит работу на стадии. Объединение стадий образует процесс. Эти стадии не отдельные целостности, каждая из которых стремится к максимальной прибыли. Блок-схема, простая или сложная, – это пример некой теории, это одна из идей.

Работа, проходя любую стадию, меняет состояние и движется к следующей стадии. Каждая стадия имеет потребителя – следующую стадию. Финальная стадия отправит продукцию или услугу конечному потребителю. На каждой стадии будет:

Производство – это изменение состояния, преобразование входа в выход. Преобразуется материал или документ, попавший на любую стадию.

Непрерывное совершенствование методов и процедур нацелено на наибольшее удовлетворение потребителей (пользователей) на следующей стадии.

Каждая стадия взаимодействует со следующей и с предыдущей с целью достижения оптимальной согласованности, все стадии работают вместе над достижением качества, которое конечный потребитель оценит как отличное. Мы напомним слова приводимые выше:

Это то, что я могу сделать для вас.

Вот то, что вы могли бы сделать для меня.

Я мог бы работать гораздо лучше (делать меньше ошибок), если бы знал, каким образом программа будет использоваться. Техническое задание не говорит мне всего, что мне надо знать ( слова программиста-разработчика ).

5. Так скоро, насколько это возможно, и с обдуманной поспешностью начинаем создавать организационный механизм, который будет направлять действия на непрерывное повышение качества в соответствии с рекомендациями главы 16.

Цикл Шухарта [20](рис. 5) полезен как процедура, которой следуем при улучшении любой стадии процесса, а также при поиске особых причин, определяемых статистическими сигналами (глава 11).

Рис. 5. Цикл Шухарта

Изучение результатов перемен необходимо для того, чтобы понять, как улучшить завтрашнюю продукцию или повысить урожай будущего года. Планирование нуждается в прогнозировании. Результаты перемен или испытаний могут повысить степень нашего доверия к прогнозу, к планированию.

Шаг 4 в цикле Шухарта (изучите результаты; что нового мы узнали, наблюдая результаты проведенных изменений?). Привели ли они: а) к улучшению хотя бы одной стадии процесса и б) к большему удовлетворению потребителя этой стадии? Конечно, результаты могут говорить о том, что никаких перемен вообще не произошло, по крайней мере до сих пор.

Если результаты перемен или испытаний благоприятны, мы можем повторить цикл (лучше всего при иных внешних условиях), чтобы узнать, были ли эти благоприятные результаты случайными, или они сохраняются в некотором диапазоне внешних условий.

На любом шаге цикла Шухарта может потребоваться статистическая методология для экономии, быстроты и защиты от ложных выводов, проистекающих из неспособности обнаружить и количественно оценить эффекты взаимодействия.

Эффект предложенных изменений иногда можно изучить с помощью вычислений на бумаге, или путем имитационного моделирования, или рассматривая варианты инженерных чертежей и избегая, таким образом, реального экспериментирования. Примеры такого рода появятся в главе 15, где простые вычисления в сочетании с элементами теории вероятностей показывают, стоит ли проводить контроль для минимизации общих затрат, и, если стоит, то где.

Другой простой пример изменений привел доктор Айвар Френсис на семинаре в Институте У. Эдвардса Деминга в Новой Зеландии в августе 1985 г.: давайте увеличим продолжительность кофейной паузы с 15 до 30 минут. Результат: экономия времени и отсутствие толкучки. Объяснение: 15 минут недостаточно, чтобы 350 человек выпили кофе и вернулись в зал. Дайте 30 минут, и всем хватит времени, чтобы выпить кофе и вернуться на место.