Эдвардс Деминг - Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Теперь любому должна быть ясна суть заблуждения «управления по числам».

Единственные числа, на которые менеджеру позволительно обратить внимание подчиненных, – это те, что используются просто для констатации фактов, связанных с выживанием компании. Вот примеры: 1) если в будущем году наши продажи не повысятся на 10 %, то мы, скорее всего, потеряем бизнес; 2) содержание окиси углерода в воздухе в помещении в течение 8 часов не должно превышать 8 частей на миллион. Причина: содержание 9 частей на миллион или выше вредно для здоровья.

12. Устраните препятствия, которые мешают людям гордиться своим мастерством.Такие барьеры надо устранить для двух групп людей. Одна группа – это менеджеры и все работающие на окладе. Преграды, которые создаются ежегодными аттестациями или ранжированием, будут обсуждаться в главе 3. Вторая группа – это рабочие с повременной оплатой, ими мы и займемся сейчас.

Производственные рабочие в Америке не в состоянии преодолеть препятствия, которые вызывают огромные потери в качестве и производительности и отрицательно влияют на конкурентоспособность. Барьеры и препятствия лишают рабочих их естественных прав, прежде всего права гордиться своей работой, права работать хорошо. И такие барьеры существуют практически на каждом заводе, каждой фабрике, в любой компании, универмаге, правительственном учреждении по всей стране.

Как же кто-то может гордиться своей работой, если он не знает, какой уровень мастерства приемлем, а какой нет, и как это выяснить? Вчера – прекрасно, сегодня – не годится. Так в чем же состоит моя работа?

Менеджмент и цеховые рабочие стали для руководителей обезличенным товаром. Я встречался с 40 опытными продавцами из одной успешной компании. Их главная претензия заключалась в том, что до четверга этой недели они не знают, будут ли работать в компании на следующей неделе. «Мы просто товар», – сказал один из них. Это именно то слово, которое я искал, – «товар». Менеджмент может нанять их за назначенную цену, а может – уволить. Если на следующей неделе они не понадобятся, значит, они вернутся на рынок труда.

Менеджеры привыкают к сверхурочной работе, когда сталкиваются со снижением объема продаж, квартальных дивидендов, ростом затрат практически на все. Им есть о чем беспокоиться. Они могут справиться с этими проблемами, но совершенно беспомощны в решении человеческих проблем. Они пытаются уйти от проблем людей, заменяя их подлинное решение неуклюжими имитациями, в надежде, что трудности рассосутся сами собой. Они играют в вовлечение персонала, соучастие сотрудников в прибылях, в качество условий для работы – все это дымовая завеса. Там, где менеджмент не готов прислушиваться к тому, что предлагают люди, все надежды сотрудников улетучиваются через пару месяцев.

Одна цеховая рабочая рассказала мне, что, где бы она ни работала, инструкции всегда находились на видном месте, но никто не дочитывал их даже до середины. Пока дойдешь до половины, так запутаешься, что решишь дальше ее не изучать, чтобы не сломать голову.

Как же производственный рабочий может гордиться своей работой, когда есть проблемы с контролем, но контролеры и сами не уверены в том, что правильно, а что нет, их инструменты и шаблоны не в порядке, а над душой стоит мастер, на которого давят сверху, добиваясь от него выполнения дневной нормы в штуках, а не качества?

Как он может гордиться, если должен тратить время на исправление либо сокрытие дефектных изделий или работать с нестандартными материалами, поступающими с предыдущей операции, а также испорченными при складировании или транспортировке?

Как, если его работа – это производство Х штук изделий в качестве дневной нормы (рабочий стандарт), хороших, дефектных или просто «запоротых», все скопом, уж как получилось?

Как, если станок разлажен и никто не слышит мольбы рабочего о наладке?

Как, если после остановки станка для наладки, поскольку он производит только брак, приходит бригадир и говорит: «Запускай!», что по сути означает «Гони дефектную продукцию».

Человек (производственный рабочий), который рассказал мне об этом инциденте, назвал это полным непониманием.

«Непонимание?» – переспросил я. «Ведь вы же поняли, что сказал бригадир, не так ли?» Ответ был: «Он приказал мне гнать брак. А как же моя гордость мастерством?»

Как может работница гордиться своей работой, если она должна постоянно терять время на замену инструментов?