Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

• Доработать существующую версию письма для клиентов.

Вторая четверть до середины (оценка продолжительности: два часа)

• По истечении времени ожидания собрать ответы клиентов (3 процента от всех адресатов рассылки).

• Задать компьютерную программу для подсчета ответов; распространить данные.

Третья четверть (оценка продолжительности: два часа)

• Получить одобрение руководства в отношении интерпретации результатов.

• Сделать черновик отчета.

• При необходимости провести дополнительный опрос/испытания.

• Завершить отчет.

Четвертая четверть (оценка продолжительности: два часа)

• Отправить отчет заинтересованным в нем отделам.

• Попросить производственный отдел, отдел обслуживания клиентов и другие оперативно прислать свои отзывы в электронном виде.

• Завершить оформление выводов и рекомендаций.

В процессе проверяйте свои оценки. Если при выполнении первой четверти работ вы обнаружите, что они были слишком жесткими (или чаще – слишком расслабленными), внесите корректировки и заранее предупредите другие вовлеченные стороны, чтобы они могли это учесть. Не присоединяйтесь к числу оптимистов, которые продолжают надеяться на лучшее, чем всех задерживают или под конец безнадежно сокращают время на выполнение работы. Сотрудники, принимающие решения, настоятельно просят предупреждать их заранее.

В конце упражнения соберите все, чему научились, добавьте в «меню» стандартной подготовки общих задач и опубликуйте это на общедоступном сайте, чтобы помочь сотрудникам составлять более реалистичные и своевременные запросы.

• Представьте, сколько времени на обучение сэкономит этот инструмент, когда вы будете готовы поручить кому-либо задание.

• Представьте, какую пользу принесет этот инструмент вашему преемнику, когда вас повысят в должности!

Я видел успешную работу этого подготовительного процесса в Hewlett Packard, Procter & Gamble и других компаниях, где менеджеры приветствовали точную информацию о том, что (и как быстро) они могут ожидать при внезапном возникновении возможности продаж или оказания услуг клиентам. Сохраняя реалистичность запросов, они избегают паники и получают все необходимое.

Почти каждую неделю мы встречаем специалиста или менеджера, который не осмеливается показывать риски своим непосредственным начальникам. Такие сотрудники говорят: «Кто я такой, чтобы расставлять или изменять приоритеты? Мне дали указания. Мои менеджеры и клиенты ожидают их выполнения, не более!»

И правда – в 80 процентах случаев вы подчинитесь, даже если это будет болезненно. В бизнесе в целом иерархия выстроена таким образом: вы безропотно принимаетесь за новую работу. Молчаливо приспосабливаетесь. Работаете поздно вечером и на выходных. И будете правы, поступая так.

Но в случае нескольких избранных заданий, имеющих большое влияние, требующих больших вложений, обремененных проблемами и к тому же порученных в последний момент, вы увидите риск и поймете, что здесь необходимо обсудить условия. В конце концов, ваши руководители и клиенты могут не знать или не помнить состояние ранее порученных дел. Будьте осторожны: если вы молча примете новый срочный запрос, который потеснит уже существующее основное задание, то вынудите обратившихся к вам принять риск с закрытыми глазами.

ВЫВОД: изложите ситуацию, как вы ее видите. Набросайте несколько вариантов, ведущих к разным последствиям. Единственное, чего нельзя допустить, – молчания.

Многие разочарованные специалисты попадают под перекрестный огонь двух воюющих менеджеров, чьи приоритеты столкнулись. Некоторые пробуют пойти на такую опасную уловку: «У них в руках все полномочия. Пусть посоревнуются и примут решение, а я подчинюсь. Посмотрим, как карты лягут».

Наученные горьким опытом, мы видим, что такой подход может ухудшить наше положение. Если обе стороны не понимают, каков объем работ, то могут придумать решение еще хуже. Измученные менеджеры дадут вам указание «просто работать и выполнять оба дела». А другие предложат такие уступки, которые подвергнут риску и то, и другое дело. Вам нужно оставаться в игре.

Вот как секретарь-референт Вики Фарнсворт справляется с обоснованными конфликтами приоритетов. Вики работает в компании HealthAlliance Hospitals в Леоминстере помощником главного врача, вице-президента по развитию бизнеса, руководителя корпоративной службы качества и двух директоров: