Пэт Никерсон - Ловушка времени. Классическое пособие по тайм-менеджменту

Непременно разработайте собственную форму. Включите в нее все те данные, благодаря которым в следующий раз вы будете быстрее и увереннее работать над выполнением задания. Эти записи также помогут вам обговорить изменения. (Впоследствии они к тому же послужат опорой при обучении подчиненных.)

Если вы работаете на себя, вам никто не напомнит о том, чему вас научили завершенные проекты. Вы сами должны записывать эти уроки, ставить перед собой цели и ежедневно пересматривать приоритеты.

Мэл Норти, владелец и СЕО компании, занимающейся металлическими строительными конструкциями, пишет из своего офиса в Хьюстоне:

Наша стратегия должна вести бизнес к производительности и прибыльности, поэтому я указал и краткосрочные, и долгосрочные цели, а затем на основе этих целей определил задачи компании. В прошлом десятилетии, во время строительного бума, мы добивались успехов, соблюдая строгое расписание производства и поставки. Но я научился поддерживать гибкость задач. Теперь мне предстоит сохранить нормы прибыли и защитить моих сотрудников от хаоса на финансовых рынках, который не дает развиваться новому строительству.

Работая со своим списком задач, я упорядочиваю приоритеты и держу их перед собой. Так я поддерживаю концентрацию, несмотря на временные тревоги.

Спросите себя, какая часть вашего обычного дня требует осуществления трудного выбора и ведения переговоров с теми, кто обращается с запросами? Как мы уже показали в предыдущих главах, закон Парето утверждает, что главные 20 процентов ваших ежедневных дел дадут 80 процентов результатов.

Решите, какие из текущих и поступающих заданий входят в эти главные 20 процентов. Затем в лучшие части дня, когда вы можете рассчитывать на энергичность и уединенность, сосредоточьте все внимание на их выполнении. Возможно, вы не сразу избавитесь от проволочек, но вы должны успешно начать и завершить ваши приоритетные 20 процентов дел.

Как бы вы ни торопились, напишите на стикере краткий перечень этих задач. Поместите его там, где он будет вам виден, и действуйте в соответствии с ним. Не позволяйте чему-либо менее важному вмешиваться в процесс.

Вероятно, вы жалуетесь, что ваш день так переполнен мелкими делами и перерывами, что у вас нет времени на приоритеты. Ваши планы рассеиваются, так зачем же их строить? Но все мы более или менее регулярно выполняем особые задания. Учителям приходится создавать план уроков на неделю. Менеджеры подразделений должны обсуждать с главами отделов насущные вопросы производства. Советники по связям с общественностью разрабатывают для клиентов новые кампании. Финансовые директора готовят для акционеров квартальные отчеты. Эти задания неизбежны и обязательны.

Какие элементы вы обязаны защитить в ваш идеальный день в то время года, когда происходят эти события? Вам должно быть ясно, какие задания действительно имеют значение.

Линдси Гейер, вице-президент отдела персонала Port Blakely Companies, говорит об этом так:

Между эффективной многозадачностью и попытками делать слишком много дел одновременно проходит тонкая грань. Подбросив множество тарелок, я стараюсь определить, какая из них принадлежит бренду «Мелмак [10], а какая – тонкий фарфор. Если придется уронить одну из них, то я слежу, чтобы это был «Мелмак»!

Для Линдси «тонкий фарфор» – эти главные 20 процентов. Кем бы вы ни были, ваш идеальный день должен начинаться с самых приоритетных заданий, которые вы помечаете в вашем календаре в зарезервированных частях «красных зон», чтобы ни одно менее важное дело не вытеснило их.

В предыдущих главах мы подробно описали, как защитить ваши 20 процентов главных задач. Но мы еще не говорили о судьбе задач, которые не достойны такого обращения, как те, что в «красной зоне». Это дела, которым медлительные сотрудники позволяют вытеснить более высокие приоритеты. Их логика такова: «Почему бы сначала не разобраться с множеством мелочей? А потом с чистой совестью я займусь крупными делами».

Звучит разумно, но это заблуждение, рецепт того, как замедлить работу с приоритетными задачами, оказаться неспособным завершить задания, оказывающие большое влияние, и спровоцировать понижение в должности, если не крах карьеры. Но некоторым служащим все еще трудно это понять. Так, участники семинара рассказали следующее: