Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Я увидел план за пять минут до звонка клиенту. Я бросил один взгляд на текст и заявил, что это плохой план. Вся кровь отхлынула от лица менеджера проекта, когда она спросила, как я смог найти недостатки так быстро. Очевидная проблема заключалась в том, что ее план предусматривал разработку компонентов программы вплоть до последней минуты последнего дня. В любом проекте разработка компонентов практически всегда приводит к появлению каких-то проблем, поэтому нужно запланировать резервы на устранение неполадок.

«Сколько ошибок нам придется исправить, прежде чем проект будет завершен?» – поинтересовался я. Поскольку мы еще даже не начинали работу над ним, она сказала, что пока не знает. Я попросил ее назвать предположительное число. Под давлением (потому что время звонка быстро приближалось) она выпалила: «Шесть». Я схватил шесть регистрационных карточек и написал на них: «Ошибка 1», «Ошибка 2» и т. д. Мы вместе быстро оценили эти потенциальные ошибки, выделяя от двух до тридцати двух часов работы по каждой из воображаемых проблем. Прежде чем отпустить менеджера, я попросил ее включить эти карточки в план.

Когда я пересекся с нею после звонка, она сказала, что все прошло очень хорошо. Клиент был поражен ее предусмотрительностью, потому что она включила в оценку проекта время на устранение ошибок, – он прежде не встречал исполнителей, предсказывающих наличие проблем до их возникновения, и был весьма впечатлен. Такой уровень ответственности для меня сравним с радостью.

Наша игра в планирование прекрасно подходит для поддержания ответственности и расширения возможностей. Если заказчик хочет внести что-то в план, он выбирает сложенную регистрационную карточку и помещает ее на лист планирования. Если он не хочет видеть что-то в плане, он оставляет карточку на столе. Во время планирования нет необходимости в эмоциях, нет необходимости кричать, насколько важно, чтобы тот или иной этап оказался включен в план. Если вы хотите, чтобы что-то было в плане, просто положите соответствующую карточку на лист планирования. Если вы превысили отведенный вам бюджет, тогда вам нужно будет что-то убрать, чтобы все соответствовало плану. Это устраняет необходимость в переговорах, основанных на страхе, которые часто возникают во время более традиционных усилий планирования. Никто не может сказать: «Да ладно, парни, просто добавьте этот небольшой кусочек, хорошо?» Каждый понимает, что мы, разумеется, сможем вместить еще один фрагмент работы – но только если уберем какой-нибудь другой. Планирование становится разговором, а не демонстрацией силы, основанной на недобрых намеках.

Если у нас возникают сомнения по поводу неизвестных нам этапов или оценок, которые не дали желаемого результата, мы просто берем какое-то количество листов планирования и пишем на них: «Непредвиденные обстоятельства». Таким образом, обе стороны принимают тот факт, что есть какие-то вещи, которых мы не знаем, – и неизвестное становится очевидным.

Наибольшим преимуществом нашего еженедельного «Расскажи и покажи» является то, что это собрание позволяет нам пройти с клиентом через каждую выполненную карточку, которая сама по себе является презентацией ответственности. «Покажи и расскажи» создает мощную обратную связь между концептуальным процессом планирования и практическим применением нашей работы. Кроме того, такой подход снова демонстрирует круговую ответственность, потому что наш клиент показывает нам работу, которую мы закончили на предыдущей неделе. Мы делаем себя уязвимыми, не контролируя знакомство клиента с нашим ПО, а клиент демонстрирует большой интерес, выделяя время, чтобы ознакомиться с проделанной нами работой.

Если мы не смогли закончить все, что было запланировано, на собрании «Покажи и расскажи» это сразу станет заметно. Иногда мы не делаем всего из-за ограниченности ресурсов. Иногда не успеваем закончить что-то, потому что долго ждали дополнительных инструкций со стороны клиента. В таком случае мы помечаем соответствующую карточку красной точкой и стикером, на котором пишем пояснение: что нам нужно, чтобы ответить на данный вопрос. Это ведет к еще одному интересному аспекту нашей круговой ответственности: показывает все различия между обозначенными и действительными приоритетами. Если наш клиент решил, что определенная карточка достаточно важна, чтобы внести ее в расписание текущей недели, но не нашел времени, чтобы ответить на наш вопрос, становится ясно, почему работа не была закончена. Это очень демонстративный способ поддерживать чувство ответственности клиента.