Ричард Шеридан - Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Как вы уже знаете, у нас есть еженедельные оценочные собрания. Пары оценивают актуальные регистрационные карточки. Наше первое обязательство перед командой заключается в том, что сотрудники никогда не будут поставлены в неловкое положение и что никто не станет уговаривать их поменять свое решение на основе данной ими оценки. Оценки пары являются непреложными для нее. И хотя среди участников нередко начинаются здоровые дискуссии, менеджер проекта не может по своему усмотрению изменить оценку пары.

Рассказывая это, я начал чувствовать дискомфорт, воцарившийся в комнате. Выражения лиц и закатывания глаз сказали мне, что я задел за живое.

Я продолжил описание и сказал, что когда работа фактически распределена, у пар всегда остается какое-то время, чтобы они могли произвести оценку без неопределенности. Если пара говорит, что им понадобится шестнадцать часов, чтобы выполнить работу по карточке, они получат ровно два дня для работы над ней. В комнате стало еще тише.

Наконец я добавил, что если пара не укладывается в свое время, для нее это не грозит какими-то последствиями, наказаниями или замечаниями. Клиенту выставят счет за дополнительные часы работы, и ему придется заплатить. В этот момент в комнате стало так тихо, что можно было услышать, как летит муха.

Я сказал, что мы верим в нашу команду и верим, что люди стараются наилучшим образом оценить время работы и максимально продуктивно трудятся. Но иногда что-то идет не так, и в результате работа оказывается сложнее, чем мы ожидали. Мы сделаем выводы из этих ошибок в оценивании и в следующий раз постараемся не допустить их. В данной системе оценки, построенной на доверии, я могу попросить команду рассказывать о плохих новостях, как только они возникнут.

Если пара начала работу над шестнадцатичасовой карточкой и через два часа обнаружила проблему, которая потребует увеличить время, я просто попрошу их рассказать об этом менеджеру их проекта. Мы научили наших менеджеров с улыбкой благодарить команду за то, что она делится информацией, которую узнаёт сама. Если неправильная оценка повлияет на общие итоги, которые мы ожидаем передать клиенту на этой неделе, задача менеджера проекта состоит в том, чтобы поделиться плохими новостями с клиентом и спросить его, как бы он хотел, чтобы мы разобрались с ситуацией. Желает ли он, чтобы мы просто продолжили работу и, возможно, не успели вовремя закончить с запланированными карточками более низкого приоритета? Или он хочет, чтобы мы прекратили работу по карточке, оценочное время работы над которой неожиданно увеличилось?

Соглашение между клиентом и Menlo таково, что регистрационная карточка и ее оценочное время считаются основополагающими элементами процесса. Когда и то, и другое готово, у нас появляется основа для определения работы и движения к результатам. Вы не получите оценку, которую хотите, – вы получите оценку, которая вам нужна, чтобы произвести программный продукт высокого качества. Оценка неприкосновенна. Оценка честна. Люди, выполняющие работу, сами определяют требующееся им время, и мы верим им. Однако это всего лишь оценка, лучшее предположение , основанное на информации, которой мы в то время располагали.

Когда я закончил говорить, тишина в комнате была оглушительной. Я, несомненно, сыграл диссонансный для их культуры аккорд. Я сделал паузу, ожидая неизбежных вопросов, которые следуют из этого, казалось бы, парадоксального объяснения ответственности. Я получил больше, чем ожидал, когда Джо, вице-президент по маркетингу, поднялся и обвинительно указал на меня пальцем.

«Это чушь собачья!» – заявил он строго и с огромной убежденностью.

В их компании используется система реальной ответственности, сказал он. Если вы предположили, что что-то должно быть сделано к пятнице, и не уложились в это время, вы должны остаться работать на выходных и выполнить свои обязанности. И не важно, что у вашего ребенка день рождения, – отметите его в следующем году. Работа должна быть сделана. «Вот это ответственность», – сказал он мне и всем прочим в комнате.

Сотрудники молчали, пока он стоял и смотрел на меня. Я уверен, всем было интересно, как я собирался справиться с этим небольшим обменом мнениями. Менеджер сердился. Я оставался вполне спокойным.

Я спросил Джо, что, по его мнению, произойдет, если Menlo перейдет на его версию ответственности. Он подумал несколько секунд. В это время я мог буквально видеть, как меняется его ум, как сдвигаются эмоции, клетка за клеткой, с головы до ног. Он ответил в совершенно ином тоне.