Джон Джестон - Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов

• процессы должны быть уже отлажены. Аутсорсинг неэффективного процесса, по всей вероятности, приведет к продолжению неэффективного процесса поставщиком аутсорсинга;

• сформируйте план для работников, которые на данный момент выполняют данные процессы (их придется переводить на другую работу в организации или у поставщика аутсорсинга);

• пересмотрите бизнес-модель и определите любые возможности бизнеса, которые могут появиться в результате аутсорсинга;

• разработайте бизнес-обоснование и планирование проекта, охватывающие не только процессы, подлежащие аутсорсингу, но и влияние на другие бизнес-процессы в организации. Процессы, переданные в аутсорсинг, должны давать вклад в реализацию новой стратегии и целей организации.

Среди наиболее типичных поставщиков аутсорсинга:

• компании ИТ;

• специализированные компании по процессам (например, специалисты по обработке предоставления кредитов);

• специализированные отраслевые компании (например, поставщики решений автоматизированных систем расчетов АСР);

• офшоры (один из вышеуказанных типов или их сочетание).

Веяние последних 5–10 лет в области крупномасштабного аутсорсинга – возвращение компаниями процессов, которые были в аутсорсинге, внутрь организации. В большинстве случаев это происходит в результате осознания, что эти процессы на самом деле являются опорными, например колл-центр дает ценную обратную связь с клиентами.

Некоторые компании с особенно эффективными и продуктивными процессами делают еще один шаг вперед и предлагают обслуживание другим организациям.

В данном разделе рассмотрены основные модели и методологии BPM.

BPM складывалось в течение длительного времени. Сегодняшнее представление о BPM – результат слияния трех основных течений, независимо развивавшихся многие годы. Эти основные течения связаны с:

1. Мышлением бизнес-процессов: начиная с первой «волны» научного управления, в котором бизнес-процессы рассматривались как операции на конвейере, и заканчивая второй «волной» – реинжинирингом бизнес-процессов.

2. Автоматизацией: от истоков автоматизации вычислений и расчетов до попыток автоматизировать рабочий поток. С распространением Интернета и связанного с ним ПО (например, веб-сервисов) стало возможно пересечение границ организаций.

3. Мышлением категориями качества: от инспектирования до включения качества как неотъемлемой части повседневной деятельности (например, комплексное управление качеством – TQM – и kaizen ), а также измерение управления качеством (например, шесть сигм).

Смит и Фингар (Smith, Fingar 2002) так описывают третью волну, где автоматизация, бизнес-процессы и управление качеством объединились:

Третья волна BPM – это синтез представления процессов и технологий совместной деятельности, который устраняет преграды на пути исполнения намерений руководства. BPM, таким образом, является слиянием теории управления, комплексного управления качеством, шести сигм, бизнес-инжиниринга и общего системного мышления с современными технологиями.

Научное управление символизирует наиболее существенный подход к процессам в первой волне. В начале ХХ века Адам Смит (Adam Smith) и Фредерик Тейлор (Frederick Taylor) ввели понятие научного подхода к работе бизнес-процессов, особенно на производстве. Адам Смит в своей книге «Разделение труда» ( The Division of Labor – первый том труда «Благосостояние народов», Wealth of Nations , 1909–1914) описал возможный рост производительности, при котором каждый работник выполняет конкретное специализированное задание. Фредерик Тейлор (1911) ввел понятие научного управления, где он опирался на изучение интервалов и передвижений, чтобы определить «единственный лучший способ» выполнения задания.

В обоих подходах проводилось четкое различие труда работника и менеджера-управленца. Менеджер «думает», а работник «исполняет». Это также приводит к четкому различию между конструированием, производством и контролем качества. Более того, оба автора рассматривали работников скорее как автоматы, а не как индивидуальности. Такие подходы имели сильный крен в сторону:

• стандартизации;

• специализации;

• оптимизации;

• централизации.