Робин Стюарт-Котце: Результативность. Секреты эффективного поведения

Для менеджеров франчайзинга были определены следующие шаги:

• отчет по профилю каждого претендента и конкретные вопросы, составленные для интервью;

• обновленная информация, как требуется для потенциального кандидата;

• изучение биографических данных и знакомство с предыдущим опытом;

• программа обучения для менеджеров, фокусирующаяся на том, как успешно проводить интервью, как использовать информацию о профилях для управления производительностью дилеров.

Чтобы определить, как выглядит отличие дилеров, AdviserPlus изучил профили около 20 % дилеров. Чтобы претворить результаты в систему рекрутинга или отбора, которую можно проводить на уровне отрасли, были разработаны аппликационная форма и инструмент профайлинга. А чтобы обучать менеджеров, как использовать систему профайлинга, были подготовлены руководство по администрированию и менеджменту.

Профиль «идеального» дилера был впервые изучен и создан в 2000 г. Исследование основывалось на качественных и количественных сравнениях среди тех дилеров, которые работали эффективно, и теми, кто давал посредственные результаты. Полученная кривая была использована как бенчмаркинг для «рекрутингового отличия» в течение нескольких лет. Валидность «кривой» совершенствовалась по мере того, как набирали новых дилеров в этом формате, и продолжала улучшаться. Те, которых набирали за пределами этого рекомендованного формата, часто оказывались неудачниками и покидали бизнес. Дополнительное исследование в 2004 г. позволило улучшить профиль.

Ключевая роль Snap-On дилера – это продавать инструменты и собирать деньги . Есть также требования к администрации, бухгалтерии, отделу обслуживания клиентов и работе команд. Конкретно дилерам надо:

• работать самостоятельно – по заданному и повторяющемуся образцу для установления надежности и создания спроса;

• следовать уже наработанными путями, установившимися в системе франчайзинга, что не допускает инноваций и креативности;

• работать в основном индивидуально с привлечением своего менеджмента в сфере телефонной связи, осуществляемой на основе технологий и решений на основе ПК;

• осторожно подходить к выбору клиентов для бизнеса и их методов борьбы с большими задолженностями.

Кривая позволяет Snap-On увидеть, как роль дилера поддерживается реальным поведением.

Кривая Snap-On показана на рис. 15.1.

Рис. 15.1 показывает следующее:

• высокий уровень личного авторства идей, которому соответствует уход от ненужного риска;

• достаточный уровень независимости и направленности усилить мотивацию и драйв, чтобы вызвать желание «делать это иначе»;

• достаточно открытости в создании хороших взаимоотношений с клиентом, но сильное чувство границ и структур, которые поддерживают основное послание повторяющегося образца, продажи инструментария и сбора денег;

• низкий уровень изменения, что предотвращает дилеров от желания делать что-то иное, когда их постигает неудача.

В 2004–2005 гг. было проведено следующее исследование, которое показало:

• текучесть дилеров снизилась на 50 % (что составляет примерно £2 млн экономии ежегодно);

• в 2002–2003 гг. продажи грузового автотранспорта увеличились на 107 %;

• в 2003–2004 гг. продажи грузового автотранспорта увеличились на 111 %;

• компания в настоящее время входит в число пяти лучших в Британской франчайзинговой ассоциации (БФА).

Исследование подтвердило следующее об оценке рейтинга, основанного на поведенческом профиле кривой:

• наблюдается сильная положительная корреляция между успехом, сдерживанием и рейтингом позитивной оценки;

• наблюдается сильная положительная корреляция между низкой производительностью, тревогой и рейтингом негативной оценки;

• наблюдается сильная положительная корреляция между людьми, которые были взяты на работу без соответствия кривой, и низкой производительностью и недолговременной работой.

В результате вышесказанного пришли к следующим заключениям:

• выставить систему онлайн (вначале она была представлена локально на CD);

• обновить и расширить профиль;

• расширить информационные поля таким образом, чтобы отрасли могли проводить мониторинг и прослеживать рекрутмент и статистику отбора претендентов, данные производительности и амортизации, предоставленные менеджерами, таким образом создавая систему управления дилерами.