Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Для старшего менеджмента компании в тех видах производства, которые подвержены изменениям, это поведенческий профиль высокого риска. Он предполагает, что то, что они делают сейчас, правильно, что они сосредоточены на нужных проблемах, решают их и идут в верном направлении. Он также полагает, что окружающая среда не будет меняться. Это стратегия «все вещи равны», но, к сожалению, все остается равным только в теоретических экономических моделях.

В начале 2004 г. Catalyst получила заявку от директоров производителей товаров длительного пользования, которые славились своим творческим подходом к работе, инновациями и заботой о клиентах, вели постоянную работу по внедрению новой корпоративной стратегии. Эта компания начала испытывать снижение прибыли и сжатие маржи, конкуренты начинали посягать на ее долю рынка. Этот вид индустрии очень быстро изменялся в основном благодаря двум факторам: увеличению одноразового дохода и изменению вкусов клиентов. Стало совершенно ясно, что нужен был новый подход к бизнесу.

Первым шагом было собрание с главными исполнителями компании для обсуждения и решения, как помочь топ-команде определить вопросы, связанные с получением согласия и заинтересованности в новой корпоративной стратегии. Эта стратегия призывала определенное количество людей сделать значительные изменения в методах управления работой. Она также включала и ряд структурных изменений. Catalyst получила задание помочь людям, начиная с директоров компании, разработать соответствующие изменения в поведении и проникнуться к ним интересом.

Catalyst начала процесс, попросив директоров заполнить диагностический вопросник i-Scope. Для того чтобы любой бизнес выполнял свою стратегию успешно, необходим правильный баланс типов поведения. Нужно учитывать, что этот баланс различается в зависимости от ситуации, нужд и приоритетов бизнеса.

Когда все директора заполнили диагностический вопросник, с каждым из них были проведены личные беседы для получения обратной связи и дальнейшего обсуждения результатов. Без исключения директора продемонстрировали сосредоточенность на высокой энергии и сильных результатах в сочетании с кратковременной ориентацией. Поведение характеризовало команду, которая уделяла особое внимание четким целям и достижениям результата в сжатые временные сроки, но тратила мало времени на изучение новых возможностей, новых методов работы или принятия решений по долгосрочным проблемам. Она также показала, что они уделяли мало времени и усилий на обсуждение поступающих идей и предложений, на выслушивание людей и мало учились у них.

Команду взяли на работу за креативность и инновации, но она сосредоточилась на кратковременных приоритетах и действиях. Во время вмешательства агентства Catalyst в разработке компании было около 40 инициатив и проектов. Происходила ожесточенная борьба за ресурсы, цели инициатив достигались в редких случаях. Директора признали, что наиболее полно ситуацию характеризует метафора «борьба с аллигаторами», а не «осушение болота».

Результаты диагностики i-Scope показали, что почти в каждом случае поведение в настоящее время каждого директора значительно отличалось от прежнего. Давление и требования их новых ролей были причиной сильного стресса в ходе поиска новых эффективных путей совладения с ситуацией. Их инициатива была на нуле, инновации на том же уровне, а расчистка путей к достижению цели – увеличенной.

Драйв и креативность уступили дорогу борьбе за выкарабкивание из клубка запутанных проблем и устранению препятствий, которые продолжали накапливаться. Они фактически оказались в положении постоянной борьбы с пожаром.

К тому же их поведение демонстрировало большее внимание на ситуациях определения зон риска и методам борьбы с риском – они пытались определить, где мог возникнуть пожар, и разрабатывали планы его тушения. Если будущие планы важны в изменяющемся бизнесе, то они продуктивнее всего претворяются в жизнь в контексте четкой стратегии и четких целей и задач. В контексте кратковременной борьбы с пожаром попытки планирования на будущее могут привести к путанице и хаосу под давлением многих конфликтных требований.

Когда директора встретились, чтобы сделать обзор данных, они признали, что у них не было четких целей и задач, к выполнению которых они бы стремились. Изменения в промышленности, на рынке и в компании были для них неожиданными и оставляли их в полунеизвестности между прежними (высокоуспешными) организационными системами, стилем управления и совершенно новым подходом к бизнесу. Не было недостатка воли к успеху или к изменениям. Проблема заключалась в том, как перевоплотиться и во что.