Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Кинетика поведения представляет подход XXI в. к менеджменту и организации. Это крупнейший отрыв от теорий и практики менеджмента первой половины ХХ в. Главный принцип кинетики поведения заключается в том, что людям надо предоставить авторство изменения, которое оказывает на них влияние. Основанное на АТ, а не на ТТ, оно противостоит всемогущей авторитарной иерархии. Именно это заставляет матричную организацию работать так, как она была задумана, и ставит под сомнение комментарии, которые высказывал Уолтер Бейбер, что «матричные организации, кажется, все поражены внутренними конфликтами, так как сама концепция подразумевает нарушение принципов единства команд (указаний) путем создания вторичного слоя власти, который соревнуется с существующей функциональной властью». Это является образцом протеста анахроничных властных реакционеров, которые любой ценой сохраняют концепцию контроля и авторитарности. Чтобы лучше понять, когда единство команды имело смысл в последний раз, возвратитесь во времени к тому бизнесу, который был описан в первом параграфе данной главы.

Принятие организацией матричной структуры имеет ряд значений для управленческой деятельности менеджеров. Использование этой структуры требует различных знаний о менеджменте, системах и процедурах. Но самое главное – это то, что она меняет культуру организации, происходит самый фундаментальный сдвиг от поведения ТТ к поведению АТ. Без этого изменения культуры матричной организации будет очень сложно выжить. Но люди, занимающие высокие посты в иерархии, получают существенную личную выгоду от своей власти и положения и не очень стремятся от них отказаться.

Так как матричная структура включает разнообразные и часто изменяющиеся линии и многомерные рабочие взаимоотношения, очень важно, чтобы матричные менеджеры обладали хорошими навыками коммуникации и межличностных отношений. Это означает, что конфликтные цели могут быть сбалансированы любым сотрудником. Однако ответственность лежит не только на этом человеке; структура также требует, чтобы все менеджеры использовали матричную структуру, координировали свои цели и делали все возможное для достижения успеха каждым из них. Матричные организации подвергаются критике, так как они отказываются полностью применять их, и продолжают соединять ее с традиционными иерархическими структурами и затем удивляются, почему менеджеры в этой системе путаются и начинают демонстрировать неадекватные формы поведения.

Подход кинетики поведения, основанный на культуре АТ, означает, что если есть двое или больше людей, перед которыми человек отчитывается, им надо обсудить друг с другом, чего они хотят достичь, а затем проконсультировать того человека, который перед ними отчитывается, как скоординировать работу всех сторон и оптимальнее всего добиться поставленной цели. Конечно, часть проблемы состоит в том, что при слове «обсудить» многих менеджеров охватывает дрожь. Когда произносится слово «обсудить», они слышат «пустая трата времени» или «слушать то, что не имеет значения», «сложная работа», «работа с трудными людьми и над трудными вопросами» и т. д. Намного легче просто сказать людям, что они должны делать.

Заставить людей делать что-то – значит заставить их меняться. Это предполагает, что они должны прекратить делать то, что делают сейчас, и начать делать что-то другое. Поэтому каждая команда, приказ или просьба подразумевают изменения. Если менеджеру может показаться «легче» сказать людям, что надо делать, чем потратить какое-то время и спросить, что они думают по этому поводу, узнать их мнения и предложения и обсудить с ними проблемы, то это не всегда будет быстрее. АТ и ТТ находятся на противоположных концах спектра. Они представляют две совершенно разные организационные и управленческие культуры. АТ лучше всего можно характеризовать как японское управление, а ТТ – как западный образец управления.

Более десяти лет одним из наших клиентов была крупная американская компания, проводившая операции по всему миру. Приблизительно каждые два или три года новый подход или технологии в менеджменте или новые структурные изменения исходили от корпоративных штаб-квартир. Процесс был всегда один и тот же. Команды из головного офиса распространяли в различные региональные штаб-квартиры и представляли новый процесс или структуру региональным старшим менеджерам. Они указывали регионам, что им надо делать. Затем они паковали свои большие чемоданы и уезжали домой. Вскоре после этого с нами связывались различные региональные группы, и мы целый год помогали им претворить программы в жизнь. Корпоративный головной офис в течение двух недель объяснял и рассказывал, и это казалось самым быстрым и продуктивным способом претворить изменения в жизнь. Регионы часто тратили два года, чтобы в какой-то мере согласиться с этими требованиями. Но даже тогда самоотдача редко была полной, все еще оставалась большая доля сопротивления. Однако люди в регионах знали очень хорошо, как работала система, и делали все возможное, чтобы в главном офисе создалось впечатление, что они полностью принимают и соглашаются с изменениями с первого дня.