Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

В командах на работе, как показывают исследования, как только численность группы превышает восемь или десять человек, она подразделяется на подгруппы. Для больших групп сложно определить общую цель и добиться преданности, необходимой для эффективной команды. Еще труднее развить у них чувство взаимной подотчетности. Но если это характерно для рабочих команд, то почему команды спортсменов, в которые входит более восьми человек, работают тесно друг с другом и достигают превосходных результатов? Когда вы посмотрите внимательно на большие команды, как в регби, крикете, футболе, американском футболе, бейсболе и т. д., вы заметите, что они подразделяются на специальные группы игроков – нападающих, защитников, игроков середины поля и т. д. Существует взаимозависимость внутри команды в целом, но она становится еще крепче в подгруппах.

Единственной самой важной чертой эффективной команды является чувство преданности общей цели и общим задачам каждого члена команды. Без этого никакая команда не достигнет и не будет поддерживать высокий уровень производительности.

Некоторые исследования подтверждают, что принципиальным фактором, характеризующим высокопроизводительные команды, является объединяющее всех чувство направления. Как мы это узнаем? Путем наблюдения за эффективными и неэффективными командами в действии и принимая подход, основанный на кинетике поведения, а также путем опроса членов команды, что, по их мнению, отличает одно от другого. Когда людей и в продуктивной, и в слабой команде попросили описать поведение команды в данный момент и ответить, что, на их взгляд, они должны были делать, что бы улучшить свою производительность, обе группы равным образом выделили вопрос четкого понимания целей и направления, необходимости со стороны членов команды проявлять заинтересованность в их выполнении.

Лидерство играет важную роль в командах с высокой производительностью, но лидеры обязаны знать принципы кинетики поведения. Люди, которые, как говорил один из героев Star Trek, смело идут туда, куда команда еще не ходила – и, очевидно, не хочет идти, – разрушают эффективность команды, а не создают ее. Исследования показывают, что директивные, авторитарные лидеры должны проявлять осторожность, чтобы не переусердствовать. Если команды ценят то, что у них есть четкое направление и им кто-то нужен, кто бы обеспечил инициативу и создал стимул в определении направления, то они также хотят быть частью процесса принятия решений. Существует очень сильный элемент АТ (спроси) в командах с высокой производительностью. Каждый хочет быть инициатором, а подход ТТ не дает этого.

Критериями для производительности эффективной команды является глубокая заинтересованность в достижении общей цели и участие в нем. Цели, которые навязываются, редко вызывают глубокую заинтересованность.

Лидеры всегда являются тем или иным идеалом, которому люди будут следовать. Но лидерам высокоэффективных команд надо достичь такого баланса между моделированием той роли, которой члены команды будут следовать, и непреднамеренного создания модели, которая всегда находится впереди всей команды. Никому не нравится догонять все время. Как раз в тот момент, когда вам казалось, что вы знаете форму и собирались сосредоточить всю свою энергию на достижении того, что вам казалось целью, вдруг появляется лидер и меняет все снова. Каждый понимает уникальную роль лидера и не ожидает, что он во всем будет на высшем уровне. Но от него ожидают, что он будет держать под контролем работу всей команды и создавать условия для каждого члена, чтобы он вносил свою лепту в достижение целей. Работе всей команды мешает, если лидер является образцовым работником, который всегда находится впереди команды, как ведущая собака в упряжке, всегда «помогает» людям, которые не делают то, что он от них ожидает. Если он берет на себя все важные задания, а другим оставляет менее привлекательные, это уже не лидерство, это самовозвеличивание.

Самый лучший стиль создания эффективных команд заключается в комбинации трех основных компонентов: проявление инициативы и показание примера, поощрение вносить свои идеи и предложения, а также полностью использовать делегирование обязанностей, т. е. с уверенностью поручать людям задания и не вмешиваться в их выполнение. Это очень сложная поведенческая комбинация, и овладеть ею очень трудно. К тому же мы пришли к выводу, что она редко встречается (стиль работы менее 20 %) среди тысяч менеджеров, с которыми мы сотрудничали и стиль работы которых изучали.