Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Существует много исследований, доказывающих, что менеджеры ожидают от подчиненных, и того, как менеджеры проецируют эти ожидания, что отражается на поведении и производительности.

Мотивационная динамика ожиданий включает самооценку, чувство достижения и другие моральные вознаграждения. Так как люди реагируют достаточно чувствительно на ожидания, очень важно, чтобы те, кто о них пишет и говорит, сам верил в них. Мы чаще сообщаем людям о неблагоприятных ожиданиях, чем о хороших, и это им мало нравится. И мы также не понимаем того, что те ожидания, которые нам кажутся неразумными, не будут мотивирующими, они скорее будут производить обратный эффект, эффект блокирующего поведения.

Кинетика поведения помогает определить, что мотивирует вас и других. Первый вопрос, который она задает, это: «Что вы делаете в данное время, чтобы справиться с работой?». В терминах мотивации следующий вопрос: «Нравится ли вам, что вы делаете, и доставляет ли это вам удовольствие?» Если это не так, очевидно, у вас нет для этого никаких мотивов. Третий вопрос: «Что вы должны делать, чтобы быть более эффективным на работе?» поднимает главную проблему, является ли ваша нынешняя работа мотивирующей для вас. Если то, что вы должны делать, все еще не приносит вам удовольствия и не дает вам вознаграждения, то найдите такую работу, которая предоставит вам это. Жизнь намного приятнее, когда можно петь по пути на работу.

Мы много знаем о том, что делает команду эффективной. Интересное исследование (заслуживающее внимания не только потому, что было осуществлено в отдаленной точке земного шара), проведенное Манфредом Кетс де Врисом, посвящено изучению командной работы среди пигмеев. В бассейне реки Конго (Заир) проживают более 10 племен пигмеев. Это кочующие группы, условия жизни которых очень жестокие и сложные. Им чрезвычайно важно полагаться на командную работу. По наблюдениям Кетс де Вриса, группы пигмеев характеризуются тем, что:

• демонстрируют высокий уровень уважения и доверия к соплеменникам;

• оказывают взаимную поддержку и защищают друг друга;

• разделяют общие цели;

• имеют общие ценности;

• для них отдельный человек менее важен, чем группа людей;

• поддерживают полностью открытое общение;

• меняют лидеров в группах в зависимости от ситуации.

В терминах эффективности команды основным двигателем является результативность работы: чем выше результативность группы, тем больше необходимость в эффективности команды. Когда цена неудачи и награда за успех высоки, когда как одно, так и другое связаны с общими усилиями, существует настоятельная необходимость создать эффективную команду. Почему в индивидуальных видах спорта сложно объединить профессиональных спортсменов с высокими показателями в команду и заставить играть вместе? Потому что они зарабатывают огромные суммы денег за индивидуальные достижения и дополнительные вознаграждения за успешную игру в команде играют для них незначительную роль. Адекватная индивидуальная игра поддерживает денежную компенсацию в удовлетворительных рамках, а психическое состояние (чувство самооценки, достижения и особенно высокая оценка другими) поддерживается вниманием болельщиков и средствами массовой информации на высоком уровне и поэтому не действует как значительная движущая сила для командных усилий. Дополнительная оценка игры в команде является маргинальной.

Слово «команда» является одним из тех, которое употребляется как угодно и имеет несколько различных значений и коннотаций. Почти каждая группа людей в организации, которые очень тесно работают вместе, или те, которые работают на одной общей территории, называется командой. На крупных международных авиалиниях видеопрограмма, которую показывают перед взлетом, приветствует пассажиров на борту лайнера как «часть команды», очевидно, на том основании, что это приветствие создаст у пассажира желание смотреть и слушать видео и выполнять то, что им говорят «члены команды», т. е. экипаж.

Коротким определением команды является следующее: «Группа людей, объединенная общей целью». Эффективная оперативная команда должна быть малочисленной. Самое большое количество членов команды не должно превышать десяти, и исследователи единодушны во мнении, что команды в составе от пяти до восьми человек работают наиболее продуктивно. Римская армия организовала мужчин, которые жили сообща, ели вместе и т. д., в группы по восемь человек. В условиях борьбы так же, как в ситуациях спортивных состязаний, важно, не пытаясь искать, оглядываясь вокруг себя, знать, где члены вашей команды находятся и что они делают. Небольшие команды в состоянии это делать, большие – нет. Вопрос заключается во взаимозависимости. Как может рядовой отвечать за действия другого солдата, когда тот, находясь в том же полку, может быть совсем в другой дивизии или взводе? Профессор Ричард Хэкмен из Гарвардского университета говорит, что высокопроизводительные команды имеют «коллективное задание, требующее высокого уровня взаимозависимости между своими членами, то, что можно сделать только вместе».