Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Это тот тип лидерства, о котором почти никогда не говорят. Мы постоянно читаем о таких людях, как Джефф Иммельт, Билл Гейтс и Руперт Мердок, но нам редко встречается информация о сотнях и тысячах людей в их компаниях, благодаря которым все и выполняется, которые действительно делают деньги, собирают их, тратят, доставляют продукцию или услуги, работают с клиентами. Культ лидерства может заставить вас поверить, что высокие показатели организации – это дело одного или двух человек, что без этих удивительных супергероев компания провалилась бы в пропасть. Факты показывают, что без квалифицированного распорядителя – управляющего – компания давным-давно бы взорвалась изнутри, невзирая на мощь супергероев.

Исследование подтверждает, насколько важным для успеха компании является поведение, поддерживающее высокий уровень производительности. В статье Майкла Мэнкинса и Ричарда Стила, опубликованной в Harvard Business Review , подводятся итоги исследования, проведенного в 2004 г. в сотрудничестве с Организацией экономической разведки. Было проведено анкетирование исполнителей высшего звена из 197 компаний мира, объем продаж которых составлял свыше $500 млн. Авторы исследования рассматривали, насколько успешно их корпорации воплощали стратегию в процесс работы. Результаты были впечатляющими. Они обнаружили, что в среднем 30 % производительности терялось из-за неадекватного уровня поведения, поддерживающего ее.

Анализ Мэнкинса и Стила показывает, что происходит в основном следующее. Стратегия формулируется, но о ней мало кто знает. Поэтому очень сложно определить, каким образом воплотить стратегию в конкретные действия и поведение; если вам не понятно, что такое стратегия, неизбежно у вас не будет ясности, как претворять ее в жизнь, какие для этого нужны ресурсы, где, когда и что делать. В результате появляется путаница и невозможность продуктивно работать, ведь цели не ясны, не установлено, кто несет ответственность за их выполнение. Невозможно проследить ход выполнения работ; успешная деятельность не вознаграждается; не делаются выводы о причинах низкой производительности; ресурсы не распределяются соответствующим образом; работники не получают необходимого обучения для приобретения производственных навыков и развития своих способностей.

Результаты исследования 197 компаний показывают, что неудачи в планировании и исполнении объясняют общие потери производительности, равные 37 %, между принятием стратегии и воплощением ее в практику. Из этих 37 % 25 можно прямо отнести к неадекватному уровню поведения лидеров, направленного на поддержание производительности. Мэнкинс и Стил предоставляют подробный анализ того, где именно случаются потери производительности. Причины, относящиеся к недостатку поведения, направленного на поддержание производительности, следующие:

• Неадекватные или отсутствующие ресурсы – 7,5 % . Наличие необходимых ресурсов не обязательно повышает производительность, но их отсутствие, естественно, затрудняет ее.

• Отсутствие сообщения о стратегии – 5,2 % . Оповещение является неотъемлемой составляющей организации; без надлежащего оповещения нет синхронизированной работы. Если кто-то служил в армии в условиях битвы, реальной или учебной, он знает, насколько важным является система оповещения для выживания, не говоря уж о победе. Бизнес – это поле боя: единственная разница состоит в том, что травмы получают психологические, а не физические, но первые могут быть так же болезненны, как и вторые.

• Действия, необходимые для выполнения работы, определены нечетко – 4,5 % . Выполнение и видение – это две разные вещи. Видение дает ускорение производительности, но только при условии его выполнения неброскими повторяющимися основными действиями и решениями. Видение – это вершина лестницы, но на нее надо взбираться, преодолевая одну ступеньку за другой.

• Нечеткая отчетность за выполнение – 4,1 % . Четкое определение ответственности – это сердцевина всего успеха в бизнесе. Определение ответственности не обязательно ускоряет производительность, но при его отсутствии организация может увязнуть по колено в трясине.

• Неадекватный мониторинг работы – 3,0 % . То, что можно измерить, можно сделать. Без измерения действия и результаты теряют четкость и конкретность.

• Неадекватные навыки и способности – 0,7 % . Как и ресурсы, физические и финансовые, так и соответствующие навыки и способности помогают повысить производительность, но их недостаток препятствует этому.