Робин Стюарт-Котце - Результативность. Секреты эффективного поведения

Основное предназначение лидера – повышение в итоге производительности труда людей. Поэтому и о лидерстве надо судить по результатам. Все, что вы делаете, потенциально влияет на поведение других. О вашем лидерстве можно судить как по тому, что вы делаете, так и по тому, какое влияние вы оказываете на других. Лидерство связано именно с поведением и изменениями в поведении.

В результате наших бесед более чем с 5000 менеджеров мы узнали, что действия лидеров или способствуют росту производительности, или поддерживают ее, или блокируют. Каждое действие имеет эффект. Как отметил Ниалл Фицджеральд, директор агентства Рейтер, «когда лидеры говорят или действуют, они не всегда отдают себе отчет, что говорят в очень сильную систему усилителей». Каждое действие побуждает людей совершать поступки. Люди обращают внимание на речи и деяния лидеров, они подгоняют свое поведение соответствующим образом под их поведение, повышая свою производительность или поддерживая ее на том же уровне, либо же замедляя ее.

После Второй мировой войны правительство США выступило спонсором большого количества исследований, посвященных вопросам лидерства. Опыт войны показал, что комиссии по отбору офицеров проявили свою несостоятельность при определении лидерских качеств людей. Несмотря на то что все они проходили через один и тот же процесс отбора (и заполняли те же тесты личности), некоторые офицеры показывали превосходные результаты, в то время как другие не справлялись со своими обязанностями. Ясно, что еще до процедуры отбора господствовало предвзятое мнение, что лидерами рождаются, а не становятся. Поэтому целью этого процесса было определить, кто имел лидерские качества от рождения, а у кого их не было.

Когда оказалось, что основные предположения были неверными, правительство США согласилось выделить фонды на исследование, что в действительности определяет эффективность лидерства. Когда ученые истратили $0,5 млн на изучение поведения большого количества офицеров, они пришли к выводу, что лидерство заключалось в двух типах поведения: степени концентрации своего поведения на заданиях (принятие решения действовать, выполнение работы, получение результатов) или направлении своих усилий на установление и поддержание взаимоотношений (забота о людях, помощь им в их развитии, понимание межличностных проблем и т. д.).

В этом был какой-то смысл. Мы все знаем людей, которые сосредоточены на выполнении заданий, но не обладают навыками общения с окружающими. Мы также знакомы с личностями, которые эффективно работают, увлеченно участвуют в процессе, но не проявляют большого интереса к результатам своей работы. И несомненно, мы знаем таких людей, которые справляются и с одним и с другим, или таких, которых не интересует ни одно ни другое.

Но существует еще и третий, очень важный элемент лидерского поведения. Рик Роскин, канадский автор по вопросам менеджмента, исследователь, консультант и ученый, человек, который редко принимал теорию на веру, провел большую работу по изучению лидерства; его результаты поддерживают 5000 менеджеров, с которыми общались в процессе работы. Роскин отмечает, что лидерство – это нечто большее, чем выполнение работы при помощи молотка и щипцов и концентрирования своей энергии на людях, взаимоотношениях и развитиях межличностных качеств. Одной из сложностей настоящего лидерства является способность координировать деятельность, собирать разные результаты в одно целое, интегрировать процессы и результаты и видеть более широкую картину. Третьим важным элементом работы лидера является интегрирование и координирование. Лидеры делают это, применяя процессы, процедуры и системы.

Итак, у нас есть три основных подхода к лидерству: действие (инициирование деятельности, стремление к результатам, выполнение работы ценой личных усилий); люди (забота о людях, оказание им помощи в личностном развитии, понимание межличностных взаимоотношений и потребностей); и что-то, что можно назвать системой (координация деятельности, интеграция результатов, стратегическое мышление и действие). Главное – это определить, какая комбинация из этих трех компонентов наиболее подходит к ситуации.

С 1950-х (время появления на рынке) до 1980-х гг. телевизоры не были столь надежными. В результате появился бизнес по их прокату, который развивался быстрыми темпами. Одним из крупных игроков в Великобритании была Granada. Она владела основной долей рынка и магазинами практически на каждой главной улице в стране. Управляющим директором этого бизнеса был Билл Эдвардс, высокоэффективный, получавший высокие прибыли предприниматель. Бизнес в основном управлялся по системе. Прокатные пункты Granada знали, по какому адресу находится каждый телевизор, взятый в прокат, они отслеживали, вовремя ли поступила арендная плата, сколько телевизоров было в ремонте, сколько надо было заменить, владели информацией об их стоимости, доходах от каждого и прибыли. Это была исключительно управляемая компания, имевшая большую прибыль.