Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

Возможно, не так хорошо, как вы думаете. Когда речь идет о рынке B2B, например, решение о закупке согласуется в несколько этапов – это делает не только менеджер по закупкам, который договаривается о цене. Недавно менеджер отделения одной промышленной компании предложил стратегию роста, на которую требовалось 300 млн долл. капиталовложений. Стратегия предусматривала адаптацию имеющейся технологии для производства нового продукта, который будет продаваться новому кругу покупателей. Генеральный директор терпеливо слушал в течение двадцати минут, что для него было необычно долго. Но все-таки он не выдержал и прервал говорящего, чтобы задать следующие вопросы. Во-первых, кто покупает этот продукт? Менеджер отделения ответил, что его покупают менеджеры по закупкам компаний-клиентов. Тогда генеральный директор сказал: «Да? Давайте поставим вопрос по-другому. Кто определяет, что купить следует именно этот продукт?» Менеджер отделения ответил, что, вероятно, инженеры. Свой последний вопрос генеральный директор задал очень жестким тоном: «И со сколькими инженерами вы переговорили?» Воцарившаяся тишина означала, что проект больше не рассматривается.

Люди склонны смотреть на свой бизнес «изнутри» – они настолько концентрируют внимание на изготовлении и продаже конкретного продукта, что забывают о потребностях своих клиентов и моделях их покупательского поведения.

Необходимо понимать тех людей, которые принимают решения о закупках, и их модель покупательского поведения. Например, в крупных промышленных компаниях закупками обычно занимаются инженеры и агенты по закупкам. В небольших фирмах в этом может участвовать финансовый директор и даже генеральный директор, потому что им нужно строго контролировать движение денежных средств. Поэтому здесь необходим совсем другой подход к клиенту.

Нужно ли вашему предприятию разрабатывать новые виды продукции? Нужно ли искать новые каналы распространения уже имеющихся продуктов и новые группы покупателей? Нужно ли приобретать другие предприятия? Насколько затраты вашего предприятия сопоставимы с затратами конкурентов и какие программы повышения производительности вы подготовили, чтобы улучшить положение с издержками?

В начале 1990-х годов фирма GE Medical, подразделение компании General Electric, занятое производством медицинских систем, зашло в тупик на американском рынке. Оно не могло добиться роста, потому что сбытовая политика компании не устраивала больницы и они не покупали новое оборудование. Руководитель этого подразделения Джон Трани и его управленческая команда разработали план роста, предусматривающий продвижение в смежные сегменты рынка и предложение услуг по техническому обслуживанию, ремонту и т. д. владельцам медицинского оборудования, купленного у GE Medical или у ее конкурентов. На их пути были препятствия: некоторые виды оборудования, произведенного другими компаниями, существенно отличались от высокотехнологичного диагностического оборудования GE Medical, и специалистам подразделения предстояло убедить потенциальных клиентов, что предложение GE Medical принесет им пользу. Первое препятствие подразделение сумело преодолеть, купив компанию, специализирующуюся на несложном оборудовании, которого не производила сама General Electric, и усовершенствовав ее производственные процессы с тем, чтобы повысить производительность труда. Второе препятствие подразделение преодолело, пустившись на риск и заключив контракт с небольшой больницей в Огайо: оно обязалось обслуживать все имевшееся в больнице оборудование, гарантировав ей при этом экономию средств. Этот проект был успешным – теперь у GE Medical имелся отличный послужной список и рекомендации и потенциальные клиенты могли убедиться в качестве ее услуг. Такой оригинальный план роста позволил компании получать все большую долю своих доходов за счет оказания высокоприбыльных услуг.

Эффективным инструментом выявления возможностей роста является составление карты рыночных сегментов. Этот инструмент довольно прост, поскольку любой бизнес можно сегментировать. Его с успехом используют многие компании, занятые производством потребительских товаров. Плановики часто говорят о сегментах рынка, но лишь 5 % планов, которые нам довелось видеть, включали более или менее разумно составленные карты рыночных сегментов.