Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

Конечно, вы можете улучшить кадровый состав: ведь дело не только в том, какие специалисты работают у вас сегодня, – вы можете заглядывать на два года вперед. Процесс оценки нужен вам прежде всего для того, чтобы понять и уточнить, что следует делать в будущем.

Промежуточные контрольные показатели помогают приблизить стратегический план к реальности. Если в процессе выполнения плана предприятие недотягивает до промежуточных контрольных показателей, руководители должны задуматься, правильно ли построена их стратегия. Если мы вновь обратимся к деятельности компании Honeywell International в автомобильной промышленности, то увидим, что в качестве кратко– и среднесрочных показателей здесь значилась разработка программ перемещения производства в страны третьего мира, обеспечивающие снижение издержек, а также создание и внедрение технологического плана унификации продуктов и повышение тем самым рентабельности производства. Долгосрочной (более пяти лет) целью было такое позиционирование бизнеса, чтобы он мог выйти за рамки автомобильной промышленности и приспособить свои технологии для нужд клиентов на других рынках.

Хороший стратегический план легко адаптируется к различным переменам. Но если вы обращаетесь к планированию только раз в год, то рискуете, особенно если для вашего бизнеса характерны короткие циклы, – рынок не будет ждать вашего ежегодного пересмотра планов. Регулярный промежуточный анализ деятельности поможет вам понять, что происходит и в каком направлении следует двигаться. Это еще одна причина, по которой руководителям предприятия нужно с самого начала лично участвовать в планировании. Если они сами разрабатывают план, он становится их детищем и все время вертится у них в голове – в отличие от составляемого администраторами и аппаратчиками плана, который будет год пылиться на полке, прежде чем его вновь раскроют. Хорошо зная цели предприятия, руководители постоянно сверяют планы с реальностью, и, поскольку суть плана им предельно ясна, для внесения изменений не требуется много времени.

Стратегическое планирование ведется в режиме реального времени, с учетом изменений конкурентной среды и собственных сильных и слабых сторон, поэтому требуется определить не только долгосрочные цели, но также поставить кратко– и среднесрочные задачи. Разбить большую цель на отдельные задания – значит сделать план более реальным. Определив, за счет чего будем добиваться кратко– и среднесрочных результатов, мы получим фундамент для строительства будущего дома.

Все может измениться, от покупательских предпочтений до потока денежных средств, – и измениться мгновенно. Предприятия должны готовиться к адаптации в постоянно трансформирующихся экономических условиях. При разработке плана следует рассматривать все факторы, которые имеют хоть малейший шанс модифицироваться, прежде чем осуществится ваш план.

Если, например, вы принимаете решение переместить некоторые производства в страны третьего мира с низкой стоимостью труда, не стоит заблаговременно определять, какие именно заводы подлежат переводу. Перспектива открыть завод, скажем, в Китае выглядит привлекательно сегодня, но уже через год этот вариант, возможно, станет далеко не лучшим. В первую очередь необходимо донести до всех сам принцип – необходимость сокращения затрат путем переноса части производств в другое место, а по мере приближения назначенных сроков переноса можно принимать конкретные решения.

Таким образом, сбалансированность краткосрочных и долгосрочных перспектив – это критически важный элемент стратегического плана. В большинстве планов не прописано, что должна делать компания в период между составлением плана и тем сроком, когда план выйдет на пик результативности. Если в плане не рассматриваются краткосрочные перспективы изменения затрат, производительности труда и кадрового состава предприятия, то переход от действительного к желаемому становится очень рискованным – если не сказать невозможным.

Ларри.Недостаточно просто сказать: «Завтра». Нужен план, в котором намечен и посев, и сбор урожая, который обеспечивает и выполнение краткосрочных финансовых целей, и долгосрочную жизнеспособность бизнеса.

Один менеджер, Джерри, предложил план, кривая динамики выполнения которого была похожа на хоккейную клюшку: сначала доходы падали, а потом резко шли вверх. Он говорил: «Наше подразделение будет работать с низким доходом в течение трех лет, пока мы будем запускать эту стратегию». Я ответил: «Джерри, я не могу допустить, чтобы компания в целом в течение трех лет оставалась без доходов, поэтому ответь: кто будет возмещать недостаток средств? Если ты хочешь реализовать проект, предполагающий несколько лет убытков, то обязан указать, за счет чего собираешься заполнять провал доходов между сегодняшним днем и тем моментом, когда твой проект начнет приносить прибыль. Если ты не сможешь с этим справиться, у меня не возникнет желания вкладывать деньги в твой проект».