Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

Суть любой стратегии отражается в ее базовых элементах: это около полудюжины ключевых концепций и мероприятий. При обсуждении стратегии руководители обязаны точно выделить ее базовые элементы, только тогда они смогут правильно оценить ее. Это и станет базой для поиска альтернативных решений, если таковые понадобятся.

Когда базовые элементы точно определены, суть любой, даже самой сложной, стратегии можно изложить на одной странице. Например, в 1991 году 500-миллионное подразделение промышленной компании, поставщик комплектующих для крупных автомобилестроительных корпораций, еле свело концы с концами. Его продукция была сочтена массовым товаром, поэтому клиенты постоянно требовали снизить цены. Подразделение разработало новую стратегию, включающую три базовых элемента. Во-первых, снизить цены путем перевода производств за пределы США и создания сети заводов за границей, расположенных так, чтобы удобно было обслуживать и глобальных потребителей, и местные рынки. Во-вторых, постоянно перепроектировать продукт, чтобы добиться таких конструктивных и технологических отличий, которые позволят придать товару дополнительную ценность в глазах потребителей и требовать более высоких цен. В-третьих, создать новую организационную структуру и укомплектовать ее тщательно подобранными управленческими командами. Сбыт остается локальным, но разработка продукции, ее производство и финансы централизуются.

Подразделение сумело результативно реализовать все три базовых элемента одновременно и добилось великолепных показателей прибыли и доходов. На сегодняшний день оно является весьма уважаемым поставщиком десяти крупнейших автомобилестроительных компаний мира.

В течение всего проекта руководители подразделения отслеживали реальное положение дел. Например, первоначальный план предусматривал перенос производства из США в страны третьего мира. Но как только американские инженеры стали возражать против этого шага, от него отказались. Руководители постоянно обновляли стратегию, пересматривая план три раза в год и уточняя его по мере изменения условий.

В данной главе мы говорим в основном о стратегии отдельных самостоятельных подразделений предприятия, поэтому очень важно понять разницу между стратегией на уровне подразделения и стратегией корпоративного уровня.

Стратегия корпоративного уровня – это инструмент для распределения ресурсов между подразделениями, но она не является суммой этих составляющих. В противном случае подразделения справятся и сами, превратившись в самостоятельные фирмы (что даже лучше, ведь им не придется платить свою долю общефирменных накладных расходов). Руководители корпорации должны вносить дополнительный ценный вклад в стратегические разработки подразделений. Например, в компании General Electric так называемая система отсутствия границ, введенная Джеком Уэлчем, обеспечивает постоянный обмен идеями и лучшими наработками между менеджерами разных подразделений, что служит накоплению интеллектуального капитала всей компании.

Корпоративная стратегия также определяет рамки развития компании – какими видами деятельности компания будет заниматься и на каком рынке работать. Например, Honeywell International – компания по производству изделий промышленного назначения, и потребительские товары у нее не особенно пойдут, сколь бы привлекательными они ни казались. Стратегия корпоративного уровня включает анализ отраслевой структуры корпорации и решения о необходимости ее изменения в целях получения максимального дохода на капитал компании. Например, после ухода Рейгана с поста президента США специалисты компании General Electric высказали предположение, что грядет относительное уменьшение оборонных расходов и быстрая консолидация аэрокосмической отрасли, чем привели в трепет многих. Джек Уэлч решил, что имеющиеся финансовые и управленческие ресурсы будет выгоднее использовать в других отраслях. Ценность корпоративной стратегии заключается еще и в общефирменных инициативах по увеличению эффективности работы, например при введении методики контроля качества шесть сигм, система сбалансированных показателей, в грамотной постановке управления персоналом. Начало знаменитым кадровым инициативам в General Electric положил Джек Уэлч, предложив кадровикам разработать единообразную систему оценки способностей сотрудников, которая послужит подготовке будущих руководителей. В последние годы General Electric официально ввела систему поиска «алмазов в породе» – людей умных и знающих, которым иногда недостает внешнего блеска их коллег и которых поэтому могут не разглядеть в других компаниях. Возможно, они с трудом справляются со своими нынешними обязанностями из-за обстоятельств, им неподконтрольных, например, плохого начальника. Эта инициатива призвана поместить таких людей в лучшие условия, где они смогут расти профессионально и готовиться к выполнению более серьезных задач в будущем.