Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

Все промолчали. Тогда он продолжил: «Если вы не волновались, откуда же идет беспокойство? Я не беспокоюсь, и вы не беспокоитесь. К сожалению, у некоторых из вас слова совершенно расходятся с делом. Вы показываете мне организацию, в которой все заламывают руки, слушают сплетни и беспокоятся о будущем, а я покажу вам руководство, которое ведет себя точно так же. Люди во всем следуют за руководителями. Если ваши сотрудники беспокоятся, значит, проблемы есть у вас».

Браун потребовал от них конкретных действий. «У вас есть возможность проверить себя как руководителей. Успокойте людей, дайте им информацию, обратитесь к причине их беспокойства. Я не верю, что они волнуются из-за каких-то конкретных фактов. Я убежден, что их беспокойство идет от незнания. И если дело в этом, то виноваты вы».

Кроме того, он организовал ряд двухдневных семинаров для 150 высших руководителей, впервые познакомив их с планами, проблемами и финансовым состоянием компании. «Я хочу, чтобы вы увидели бизнес с высоты моего положения, – сказал он на первом семинаре. – Это поможет вам действовать, исходя из понимания общей цели, и сконцентрировать внимание на самых важных вопросах, которые стоят перед нами». Эти семинары стали для многих руководителей практикой совместной работы, которая была необходима им не только при проведении совещаний, но и в течение всего года. «Познакомьтесь друг с другом, чтобы, когда нам придется работать вместе, строчки докладной записки, электронного письма или просто имя ассоциировалось с конкретным лицом, – говорил он. – Мы – одна команда, и достичь задуманного можем только совместными усилиями».

Особое внимание уделялось подбору кадров. Браун уволил десятки неэффективных руководителей. При новом руководстве отдел персонала (который переименовали в отдел управленческого персонала и управления преобразованиями) разработал такую систему оплаты, в которой вознаграждение зависело от результатов работы, а также создал комплекс компьютерных аттестационных инструментов, чтобы руководители подразделений могли точнее оценивать своих сотрудников. Были проведены многочисленные тренинги для руководителей всех уровней, ориентированные на конкретные потребности организации. Тех руководителей, которые не справлялись с переменами, обучали или увольняли.

Браун запросил анализ результатов деятельности сбытового подразделения и обнаружил в числе всего прочего, что 20 % сотрудников из числа менеджеров по сбыту за последние восемь месяцев ничего не продали. Он обратился к руководителям службы сбыта: «Что вы собираетесь делать с этими людьми – и с их непосредственными начальниками?» Эти 20 % менеджеров были заменены другими.

По своему общему воздействию на компанию реорганизация, проведенная Брауном, была намного значительнее и сложнее, чем та, которая сгубила Xerox. Браун в прямом смысле слова перевернул компанию. Уже упоминавшиеся стратегические подразделения были реорганизованы в четыре направления деятельности, ориентированные на макросегменты рынка. Направление электронных технологий (E-solutions) предлагает полный диапазон услуг – от электронных сетей, объединяющих всех участников единой цепочки снабжения, до защиты информации в сети Интернет – для предприятий, внедряющих компьютерные системы связи с поставщиками и клиентами. Направление управления бизнес-процессами предлагает частным предприятиям и государственным учреждениям системы управления обработкой административных и финансовых данных, а также системы управления отношениями с клиентами (CRM). Направление интегрированных информационных систем предлагает IT-обслуживание информационных сетей и систем связи, баз данных, обслуживание персональных компьютеров. А компания А. Т. Kearney специализируется на консалтинге, а также на услугах по подбору руководящих кадров (executive search). (С тех пор внутри EDS появилось еще одно направление – решения в области управления жизненным циклом товаров. Оно предлагает производственным компаниям программные комплексы для управления жизненными циклами продуктов на базе измеримых показателей, от разработки новых товаров до взаимодействия с поставщиками.)

Эта новая структура позволила сделать больше, чем просто структурировать бизнес по отдельным рынкам. Ее схема впервые позволила EDS полностью задействовать свой интеллектуальный капитал, привлекая сотрудников из разных направлений для выработки комплексных решений для клиентов. Взаимодействие между различными направлениями бизнеса позволило EDS предоставить каждому клиенту, в зависимости от его потребностей – от консультирования по стратегии бизнеса, реинжиниринга бизнес-процессов и управления ими до услуг по организации интернет-порталов, – экономически выгодное предложение, к исполнению которого привлекались все силы организации. Это было бы невозможно, если бы люди из прежних подразделений не научились не просто выполнять свои новые обязанности, но и взаимодействовать с коллегами по-новому. Одновременно они выполняли план, предусматривающий повышение производительности на 4–6 % в год, что давало компании дополнительно около 1 млрд долл. Более того, они не могли снизить скорость вывода на рынок и доведения до потребителя новой продукции.