Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

Упущенные возможности с маршрутизаторами и оптоволоконным оборудованием многие считают стратегическими ошибками: это наглядный пример того, как взаимосвязаны стратегия и ее результативное выполнение. В 1998 году Lucent Technologies вела переговоры о приобретении компании Juniper Networks, но потом решила разрабатывать маршрутизаторы собственными силами. Один из ключевых аспектов исполнения – верная оценка собственных возможностей. У Lucent Technologies не было достаточных возможностей для быстрого вывода своих продуктов на рынок. Культура исполнения по меньшей мере удержала бы руководство компании от столь безответственного планирования показателей роста, раз уж компания не была представлена в одном из наиболее быстрорастущих сегментов компьютерного рынка.

Стратегическая ошибка с оптоволоконным оборудованием стала результатом неумения результативно выполнять планы – в этом случае специалисты не уловили перемен во внешней среде. Еще в 1997 году инженеры Lucent Technologies обращались к старшим менеджерам с просьбой санкционировать разработку волоконно-оптических устройств. Но руководство привыкло прислушиваться лишь к своим крупнейшим клиентам – бывшей материнской компании AT&T и семи вышедшим из ее состава региональным компаниям, известным как Baby Bells [5], – а они не проявляли интереса к оптоволоконным технологиям. Это классический случай так называемой дилеммы инноватора – компании, лучше других владеющие традиционными устоявшимися технологиями, не слишком успешно осваивают новые. Но у этой дилеммы есть решение, которое заключается в тщательном планировании и выполнении намеченных планов: если вы действительно работаете результативно и владеете необходимыми ресурсами, вы можете прислушиваться как к сегодняшним, так и к завтрашним клиентам и планировать свое производство с учетом разных потребностей. Например, крупные клиенты Nortel тоже не нуждались в новом оборудовании, но компания сумела увидеть нарождающуюся потребность и организовать выпуск продукции для удовлетворения возникшего позже спроса.

Кроме того, в безумной погоне за ростом доходов Lucent Technologies устремилась в нескольких разных направлениях одновременно. Она увеличила ассортимент, выпустила множество неприбыльных продуктов и приобрела предприятия, которые не могла успешно интегрировать и которыми во многих случаях даже не могла управлять, потому что руководителям приобретенных предприятий не удавалось адаптироваться к бюрократической корпоративной культуре Western Electric и они увольнялись. Затраты росли как снежный ком. Приобретение трех десятков предприятий и почти 50 %-ное увеличение штатов – до 160 000 человек – привели к дублированию должностей, излишним затратам и размыванию управленческой структуры.

Исход игры был предрешен задолго до спада на рынке. Подчиняясь необходимости выполнять нереалистичные планы роста и не получая никакой помощи от руководства, люди делали, что могли. Сбытовики предлагали оптовым покупателям немыслимые финансовые схемы, кредиты и скидки. Они обещали забрать назад оборудование, которое дилеры не смогут продать. Некоторые из них учитывали в качестве проданного то оборудование, которое было только отправлено дистрибьюторам. В результате финансовый план компании был безнадежно загублен. Например, в 1999 году при росте доходов на 20 % дебиторская задолженность выросла на 40 % и превысила 10 млрд долл. Компания также накопила огромные долги, в основном из-за бездумных приобретений, которые поставили ее на грань банкротства. Такое положение заставило Lucent Technologies продавать предприятия по бросовым ценам. Опасность оказалась настолько серьезна, что компания даже была готова рискнуть своей независимостью и слиться с французской телекоммуникационной компанией Alcatel.

Ни инвесторы, ни коллеги по отрасли не могли предположить, что в период технологического бума компания может так быстро растерять свой бизнес. Ведь руководитель, умеющий результативно выполнять планы, стал бы придирчиво изучать свою организацию, чтобы получить реалистичную оценку ее рыночных рисков. Согласно опубликованным материалам, Макгинн не делал этого и в течение последнего года на посту генерального директора просто не владел ситуацией: ему пришлось несколько раз пересматривать и снижать намеченные финансовые показатели. До самого заседания совета директоров, на котором он был уволен, Макгинн продолжал настаивать, что Lucent Technologies справляется с проблемами.