Ларри Боссиди - Исполнение - Система достижения целей

Что именно делает руководитель, ответственный за результативное выполнение планов предприятия? Как ему удается воздержаться от «микроуправленческих» привычек, мелочного внимания к частным вопросам управления? Существует семь основных навыков, семь моделей поведения, овладев которыми, руководитель может считать, что первый базовый элемент культуры результативного управления уже заложен. Руководителю необходимо:

• знать своих людей и свой бизнес;

• настаивать на реализме;

• четко определять цели и приоритеты;

• вести систематический контроль за исполнением;

• вознаграждать тех, кто успешно справляется с работой;

• развивать способности сотрудников;

• знать самого себя .

Руководители должны жить своим бизнесом. В компаниях, где нет культуры результативного управления, руководители обычно оторваны от повседневных реалий. К ним поступает масса информации, но она тщательно отфильтрована – непосредственные подчиненные преподносят ее в соответствии со своими взглядами, широтой или узостью кругозора и целями, а менеджеры подбирают те сведения, которые кажутся важными с их точки зрения. Руководитель далек от реальной работы. Он отстраняется от текущих дел и не видит целостной картины деятельности организации, а работники не знают его.

Ларри.Представьте себе, что некий высокопоставленный руководитель, директор компании, наносит визит на завод компании или приходит в штаб-квартиру и начинает беседовать с рядовыми сотрудниками. Он общителен и обходителен. Он старается продемонстрировать интерес к детям своих сотрудников: спрашивает, как у них дела в школе, как им нравится район, в котором они живут и т. д. Или, например, беседует о бейсбольных матчах между командами Высшей лиги, о Суперкубке по американскому футболу, о местной баскетбольной команде. Иногда он задает поверхностные вопросы о бизнесе, например: «Каков объем выручки у вашего подразделения в текущем квартале?» Такой руководитель не чувствует себя частью своего бизнеса.

Когда его визит заканчивается, некоторые менеджеры испытывают чувство облегчения, потому что все сошло тихо и гладко. Но хорошие менеджеры остаются в недоумении. Они не могут не задумываться, зачем вообще был нужен этот визит. Они готовились отвечать на серьезные и непростые вопросы – хорошие работники любят, чтобы руководители задавали им вопросы, потому что знают свое дело лучше своих начальников. Они не могут отделаться от чувства разочарования и опустошенности. Они лишились шанса произвести хорошее впечатление на руководителя, а руководитель отнюдь не произвел хорошего впечатления на них.

В результате этого визита руководитель не узнал ничего нового. Когда он в очередной раз озвучит свои прогнозы деятельности компании, пресса и аналитики рынка ценных бумаг будут внимать ему с благоговением, но деловые люди будут знать истинную цену его словам. «Как он может с такой уверенностью рассуждать об этих вещах, когда он и представления не имеет, что у нас здесь происходит?» Примерно так же американские политики наносили визиты во Вьетнам во время войны. Они бегло осматривали окрестности, беседовали с армейским начальством, знакомились со статистикой, а затем заявляли, что война идет к победному концу и они уже видят свет в конце туннеля. Все идет прекрасно!

Если я приезжаю на завод, то потому, что слышал кое-что о его управляющем и хочу убедиться в правильности этих слов. Если говорят, что он работает эффективно, я пробую поддержать его и развить его способности. Я внимательно беседую с ним. Зная, что он будет и дальше хорошо работать, я все же стараюсь заронить в его голову новые идеи, о которых он раньше не задумывался. Если этого управляющего считают неэффективным, я еду с целью увидеть, справляется ли он со своей работой, смотрю на его команду и прощупываю сотрудников вопросами, чтобы получить четкое и основанное на фактах впечатление.

Затем я стараюсь увидеть как можно больше сотрудников. В ходе докладов о деятельности компании я около получаса общаюсь с ними и присматриваюсь к ним. Затем около часа я отвечаю на их вопросы. По тому, как они задают вопросы и поддерживают диалог, я могу понять, как с ними обычно общается управляющий предприятием, их непосредственный начальник. Если вопросов мне не задают, значит, это закрытое сообщество. Если люди боятся задать мне откровенный вопрос, например: «А какую премию вы получите за этот год?» – значит свободного обмена мнениями не получится.