Константин Петров: Управление отделом продаж

При расчете коэффициента сбытовых затрат применяются показатели затрат и результатов, показанных торговыми представителями. Продавцы влияют на величину этого коэффициента, либо повышая объемы продаж, либо сокращая расходы. Этот коэффициент можно использовать и для анализа издержек каждого продавца по конкретным статьям расходов. Следовательно, значительный разброс в значениях коэффициента, например транспортные расходы / объем продаж, между торговыми сотрудниками может свидетельствовать о недостаточно эффективном планировании поездок по обслуживаемой территории. Нужно отметить, что при расчете коэффициентов следует учитывать фактор сложности территории, закрепленной за продавцами. Дело в том, что высокий показатель коэффициента транспортные расходы / объем продаж у продавца может быть связан с тем, что обслуживаемая им сбытовая территория больше территорий его коллег, чем и вызваны повышенные транспортные расходы.

Коэффициент затраты / коммерческий визит показывает, какие в среднем расходы приходятся на один визит к клиентам. Его можно оценить исходя из показателя совокупных затрат. Кроме того, затраты можно разложить на составляющие и рассчитать разного рода коэффициенты, например командировочные расходы на один коммерческий визит, которые полезны при сравнении результативности торговых сотрудников не только разных филиалов одной компании, но и разных фирм одной отрасли. В последнем случае такие показатели можно брать за основу при анализе результативности работы персонала собственной компании. Источником данных такого рода может служить открытая информация, публикуемая в отраслевых или профессиональных изданиях, в статистических данных и публикациях компаний, специализирующихся на сборе и анализе различных показателей и коэффициентов.

Следующий набор коэффициентов позволяет оценить усилия продавцов по охвату потенциальных клиентов на выделенных им сбытовых территориях. Например, коэффициент привлечения новых клиентов демонстрирует способность конкретного продавца находить потенциальных покупателей и превращать их в активных клиентов компании.

Коэффициент утраты клиентов показывает отношение количества клиентов, отказавшихся от совершения покупки, к общему числу клиентов; позволяет уровень обслуживания существующих клиентов компании.

Объем продаж в расчете на клиента служит показателем средней суммы продаж в расчете на одного покупателя. Низкий коэффициент может свидетельствовать о том, что продавец тратит слишком много времени на мелких, нерентабельных клиентов и уделяет недостаточно внимания работе с крупными ключевыми клиентами. Для уточнения данных можно сравнить показатели для разных категорий клиентов; зачастую такой анализ позволяет выявить сильные и слабые стороны каждого торгового представителя. Полезно проанализировать также коэффициент средней величины заказа , который может показать, что продавец обеспечил объем продаж за счет большого количества мелких заказов. В данном случае количество не обеспечивает качество, поскольку растут расходы на оформление, упаковку, отгрузку и транспортировку продукции, что в конечном итоге снижает получаемую компанией прибыль. Поняв суть проблемы, менеджер может своевременно принять меры для устранения недостатков и ориентировать сотрудника на организацию продаж клиентов с высоким потенциалом.

Коэффициент аннулирования заказов дает возможность оценить методы работы торговых представителей. Высокое значение данного коэффициента у продавца может означать, что для достижения больших объемов продаж он использует тактику навязывания и своими действиями может сформировать у потенциальных покупателей негативный имидж компании. Если сбытовая политика фирмы построена на методах адаптивных продаж и консультационных подходов, следует детально обсудить с торговым представителем ее основные положения.

В некоторых видах бизнеса (особенно в сфере поставок комплектующих и сырья) особое место отводится показателю доли клиента , или процента бизнеса клиента , который удалось охватить конкретному продавцу. Многие покупатели стремятся диверсифицировать свою деятельность и одновременно сотрудничают с несколькими поставщиками, полагая (порой ошибочно), что конкуренция между ними обеспечит клиенту более высокий уровень обслуживания и гибкую ценовую политику. Поэтому в отраслях, где такая структура имеет широкое распространение, абсолютное количество клиентов оказывается не столь значимым показателем, как доля каждого из них. При увеличении доли клиента растет экономия на масштабе, следовательно, увеличивается и прибыль, получаемая от работы с этим клиентом. Кроме того, данный показатель отражает прочность взаимоотношений с клиентом.