Константин Петров - Управление отделом продаж

Следующая категория объективных показателей результативности продавцов базируется не на достигнутых ими результатах, а на расходах, связанных с выполнением определенных видов деятельности. Их можно назвать диагностическими, поскольку они позволяют менеджеру установить причины невыполнения продавцом своей нормы сбыта или падения интенсивности труда. Следует помнить, что между текущими затратами и фактическими результатами существует ощутимое запаздывание. Например, большой объем продаж может быть плодом тщательной и кропотливой работы со многими клиентами, которой торговый представитель занимался в течение длительного времени. С другой стороны, отстающий работник может значительно перевыполнить квоту продаж просто благодаря тому, что оказался «в нужном месте и в нужное время». Менеджер должен учитывать этот фактор в оценке работы сотрудников.

Показатели затрат удобны и тем, что в краткосрочной перспективе контролировать поведение торгового персонала значительно проще, чем результаты труда. Например, если продавцу не удается выполнить установленную квоту продаж, то проблема может заключаться либо в самом работнике, либо в величине квоты продаж, либо в особенностях среды, в которой ему приходится действовать. Если количество коммерческих визитов к покупателям оказывается ниже запланированного, то понятно, что проблема в самом работнике или организации его рабочего времени. Возможно, он просто ленив и небрежно относится к своим прямым обязанностям. Если количество визитов вписывается в рамки нормативов, но не приносят результата, то это может свидетельствовать о недостатке опыта, знаний или профессионализма – либо о том, что продавец предпочитает работать с существующими покупателями и не стремится к расширению клиентуры.

Основные показатели затрат– это:

• коммерческие визиты;

• использование рабочего времени;

• сбытовые расходы;

• прочие виды деятельности.

Каждый из них также оценивается по нескольким параметрам.

Этот показатель позволяет оценить полноту и качество обслуживания торговым представителем закрепленной за ним территории. Основной критерий оценки – количество коммерческих визитов к существующим и/или потенциальным покупателям, поскольку зачастую именно число коммерческих визитов служит фундаментом для получения конечного результата – заказов от потенциальных клиентов. Чаще всего этот показатель подразделяется на несколько более узких:

• количество коммерческих визитов;

• количество запланированных коммерческих визитов;

• количество незапланированных коммерческих визитов.

Количество коммерческих визитов обычно устанавливается на базе отчетов торговых представителей о проделанной работе и тесно связано с эффективностью использования рабочего времени. Неумелое планирование ведет к тому что продавец не выполняет установленные нормы.

На основании имеющейся в информации менеджер может рассчитать такие показатели, как количество контактов в расчете на одну сделку, количество контактов на одного активного клиента, общее количество контактов в расчете на одного нового клиента.

О важности навыков планирования рабочего времени мы уже не раз упоминали на страницах этой книги. Использование рабочего времени продавца оценивается по таким показателям:

• количество отработанных дней;

• количество коммерческих визитов в день (частота коммерческих визитов);

• соотношение времени, затраченного на продажу, и времени, затраченного на другие виды деятельности.

Два первых показателя широко используются во многих компаниях для оценки результативности работы продавцов, поскольку их произведение показывает частоту контактов с клиентами.

Анализ распределения рабочего времени продавцов на совершение коммерческих визитов, поездки и оформлением документов помогает менеджеру по продажам лучше оценить результативность сотрудников. Руководство компании исходит из того, что большая часть рабочего времени продавца должна быть посвящена контактам с клиентами. Поэтому в число управленческих задач сбытовой деятельности входит, в том числе, и снижение непроизводительных затрат времени. Для этого некоторые фирмы организуют для своих торговых представителей домашние офисы. В силу особых условий (высокие расценки на аренду, нехватка помещений или оборудования для обеспечения рабочих мест) или по другим соображениям торговые сотрудники могут выполнять большую часть своей работы вне офиса.