Андрей Шипилов - Преимущество сетей. Как извлечь максимальную пользу из альянсов и партнерских отношений

Вот еще пример. Франсуа Олланд был избран на пост президента Франции в 2012 г. благодаря популистской программе, кратко охарактеризованной его заявлением, сделанном в 2008 г.: «Не люблю богатых» [74] http://fr.wikiquote.org/wiki/Fran%C3%A7ois_Hollande . Победив в жаркой предвыборной схватке Николя Саркози, которого Олланд обвинил в слишком частом времяпрепровождении с «богатыми», президент назначил министром бюджета Жерома Каюзака. В прошлом тот был пластическим хирургом, а в 1997 г. стал политиком-социалистом. Статус (и рейтинг) президента Олланда рухнул после того, как стало известно, что мсье Каюзак 20 лет держал тайный счет в швейцарском банке (позже переведенный в Сингапур) с более чем €600 000 и лгал в парламенте об отсутствии у него такового [75] http://www.guardian.co.uk/world/2013/apr/02/jerome-cahuzac-france-offshore-account?INTCMP=SRCH . Вывод: создавая свой статус, вы должны быть готовы к последствиям более тщательных проверок, особенно если что-то пойдет не так с вами или вашим окружением.

Все шаги, из которых состоит инструмент оценки сети третьего уровня, будут более эффективными, если ваша приверженность формированию статуса будет долгосрочной. Она начинается с последнего шага в инструменте – размышления над результатами анализа. Не спеша определите, какие три ключевых действия вы планируете предпринять, чтобы повысить свой статус, и продумайте план. Например, если вы решите бороться с одной из важнейших проблем в отрасли, то, как только вы ее определите, не отступайте и предпринимайте эффективные действия, пока она не будет решена. Постоянная организаторская работа на отраслевых мероприятиях требует долгосрочного планирования – как минимум, на год вперед. Подготовка собственной конференции может отнять от года до полутора лет. И на то чтобы добиться «быстрых побед», достойных того, чтобы о них рассказать, тоже уходит немало времени.

Что еще важнее, помните: создание альянсов – дело не быстрое, и вас ждут как удачи, так и провалы. Будучи привержены своей цели, вы следуете долгосрочной политике, связанной с обладателями высокого статуса. Естественно, формирование репутации хорошего партнера – процесс долгий. Но помните, что статус – надежный источник преимущества сети, и, как только вы повысите свой статус, другим будет трудно за вами угнаться.

Вернемся к первой истории в этой главе. Несмотря на то что руководители, работавшие на FPP, не применяли описанного нами инструмента, они не могли бы создать платформу Poseidon, интуитивно не понимая необходимости повышения статуса их фирмы. FPP была стартапом с ограниченными ресурсами. Представьте себе, что ее создатели начали бы спрашивать друг у друга, какие компании в их отрасли обладают высоким статусом. Конечно, всплыли бы названия таких фирм, как Siemens, Fritz Schur Energy и Knud Hansen. Все эти компании разрабатывали планы по своему входу на рынок возобновляемых источников энергии. Так что стратегическая совместимость FPP и ее статусных партнеров присутствовала.

Как FPP «подружилась» с этими фирмами? Первоначально она обратилась к ним как покупатель их товаров или услуг, используя средства, полученные от венчурных капиталистов. Кроме того, FPP разработала запатентованный «интеграционный» механизм объединения разных технологий от разных партнеров. Высокостатусные компании быстро поняли потенциал этой технологии FPP. Они согласились работать с фирмой не просто как с покупателем своих услуг, но и как с партнером, с которым они делились своими знаниями в надежде взамен узнать что-то новое. Это вылилось в ресурсную совместимость: вместо того чтобы просто платить партнерам за их товары и услуги, FPP предоставляла им возможность узнавать новые способы применения их опыта. Очевидно, что организационная структура этого небольшого стартапа отличалась от структуры больших транснациональных компаний, поэтому FPP пришлось научиться иметь дело с крупными организациями. Эту задачу облегчал тот факт, что члены совета директоров FPP, в значительной степени вовлеченные в деятельность компании, тоже обладали большим опытом работы с крупными фирмами. Культурная совместимость также присутствовала: все основные партнеры участвовали в этом проекте через свои датские дочерние предприятия, поэтому им не приходилось преодолевать барьеры культурных различий. К счастью, организационная культура FPP и ее партнеров тоже была похожа, так как все они были фирмами с предпринимательским духом и во главу угла ставили решение сложных инженерных задач.