Саймон Купер - Школа лидерства. Техники эффективного руководства

Это может быть нечто простое, например открытый вопрос, имеющий целью побудить сотрудников к обсуждению предмета разговора, допустим: «Как вы выполнили задачу Х?» Однако некоторые члены команды не воспримут этот вопрос как сигнал к открытому обсуждению и выдадут вам короткий ответ вроде: «Прекрасно!» В таких ситуациях ваша задача заключается в том, чтобы все-таки заставить их раскрыться. Вам потребуется задать еще несколько конкретизирующих вопросов, например: «С какими проблемами вы столкнулись?», «Какие были главные сомнения?» или «Где вы взяли основную информацию?»

Как только собеседник начнет открыто говорить о проблеме, следующий шаг – структурировать разговор за счет активного слушания (по правилу 80/20) и постановки развивающих тему связанных вопросов. Иными словами, каждый ваш последующий вопрос должен быть напрямую связан с тем, что говорит ваш собеседник, и направлен на продвижение дискуссии в желаемую сторону.

Проблема использования данной техники, безусловно, состоит в том, что «прощупывающие» вопросы, следующие один за другим, создадут ощущение допроса. В данном случае важно, чтобы расследование выглядело как общение. Чтобы добиться этого, вы должны высказывать какие-то предложения, примеры и собственные идеи, чтобы стимулировать ответную реакцию собеседника, а также часто задавать вопросы или делать паузы в конце высказываний.

Как только вы получите относящуюся к делу важную информацию и приступите к завершению разговора, то есть начнете приближаться к выходу коммуникационной воронки, настанет время задать более прямые вопросы. Они могут выглядеть весьма угрожающе, если задать их слишком рано, но в данный момент они будут являться частью естественного развития разговора, и собеседник, вполне вероятно, будет готов на них ответить.

«Как вы думаете, что нужно будет в следующий раз сделать иначе?» Если задать такой вопрос слишком рано в течение разговора, это может вызвать защитную реакцию, так как сотрудник, возможно, еще не понимает, что он сделал неправильно и почему. Согласно исследованиям коммуникационных техник и их последствий, этот же самый вопрос, заданный позже, скорее всего, приведет к более конструктивным результатам обсуждения той или иной проблемы.

Коммуникационные воронки могут иметь разные формы и размеры. Разговоры могут быть сложными, содержащими большое количество информации, или очень простыми, когда вам потребуется всего три или четыре вопроса, чтобы пройти от входа к выходу воронки.

Обзор ключевых моментов, которые были затронуты в течение дискуссии, важен для достижения взаимопонимания и согласия между вами и штатными сотрудниками. Будь разговор сложным или простым, жизненно важно, чтобы все важные вопросы, в частности требуемые действия, были обобщены в конце дискуссии.

С точки зрения управления, существует несколько ситуаций ведения коммуникации, когда вам придется прибегнуть к схеме составной коммуникационной воронки. Вы должны рассматривать одинарную воронку в случае обсуждения одной проблемы. Если вы дискутируете по поводу сложносоставной проблемы, вы должны обсуждать каждый вопрос отдельно, и обсуждению каждого будет соответствовать одна коммуникационная воронка. В большинстве случаев вы будете отрабатывать одну воронку, прежде чем переходить к другой. Но когда ваши коммуникативные навыки достигнут высшего уровня, вы сможете лавировать между воронками в течение одного разговора, когда представится возможность сделать это. Кроме того, это позволит сделать общение более свободным и согласованным. Если вы научитесь вести дискуссию таким образом, ваш уровень концентрации будет достаточно высок, чтобы гарантировать, что вы будете завершать каждый разговор согласно схеме коммуникационной воронки, не оставляя незавершенных концов.

Коммуникационная воронка – основная техника, которую вы должны использовать для эффективного коммуникативного обмена со своими штатными сотрудниками, особенно во время личных бесед. Этот метод позволяет вести структурированный разговор с людьми таким образом, чтобы они пришли к правильным для себя умозаключениям и выводам – под вашим руководством. Метод очень действенный, и существует ряд ситуаций, в которых каждый руководитель может применить его: