Дэвид Аакер - Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха

Желание назначить нового директора по маркетингу или повысить его квалификацию слишком часто возникает, чтобы осуществить быстрое продвижение, централизацию принятия решений, маркетинговых бюджетов и маркетинговых программ, которые охватывают филиалы. Эта стратегия может быть уместна, когда у компании кризис и сильный генеральный директор поддерживает изменения, но слишком часто это просто приводит к «заглоханию».

Есть и другие менее грозные роли маркетингового директора со сниженным риском провала, что может оказать существенное влияние за счет перемещения организации по направлению к коммуникации и сотрудничеству путем развития таких ролей, как координатор, консультант или поставщик услуг. В роли координатора корпоративная маркетинговая команда может установить общие основы планирования, укрепления связей, поощрения и обеспечения сотрудничества, создать банки данных и знаний и повысить уровень маркетингового таланта во всей организации. В роли консультанта корпоративная маркетинговая команда станет приглашенным участником в филиальных процессах, в которых развиваются бренд-стратегии и маркетинговые программы. В качестве поставщика услуг филиалы будут «нанимать» корпоративную маркетинговую команду, чтобы предоставить такие маркетинговые услуги, как маркетинговые исследования, исследования сегментации, тренинги или консультации по маркетинговым программам, таким как спонсорство и акции. Эти скромные роли имели значительное влияние на стратегию, программы и даже культуру организации во многих компаниях.

Используйте кросс-филиальные организационные приемы, такие как команды и сети

Кросс-филиальные команды с четкими целями и эффективными лидерами, как, например, департамент международного маркетинга у IBM, являются мощными средствами для стимуляции потока информации между филиалами, разработки взаимодополняющих программ и толчка для взаимоотношений.

Формальные и неформальные сети – другой ключевой организационный инструмент – могут быть основаны на таких темах, как потребительские группы, тенденции на рынке, клиентский опыт, территориальные характеристики или функциональные области, как, например, спонсорство или маркетинг в Интернете. Так, Nestle разработал объединяющие филиалы информационные сети вокруг глобальных потребителей Tesco или Walmart и сферы интереса – латиноамериканский рынок и «мама и дети». Члены сети заинтересованы в том, чтобы поддерживать контакт с коллегами в других странах с целью сбора информации, которую можно будет применить к их рынкам.

Установите общий процесс планирования маркетинга и информационную систему

Стандартизированный бренд и маркетинговая программа, которые практически одинаковы по всей стране или в продуктовых дивизионах, редко бывают оптимальными. Оптимальное решение – иметь и процесс планирования, включающий шаблоны и рамки, и единую поддерживающую информационную систему. Наличие общего процесса планирования дает основу для коммуникации путем создания общей терминологии, комплекса мер, банка информации и структуры принятия решений.

Задействуйте процесс, который адаптирует бренды к особенностям филиалов

Чтобы избежать размывания и запутывания бренда филиалами, у образцовой организации бренды должны уметь приспосабливаться к особенностям подразделений, но в то же время сохранять постоянство характера бренда. Адаптация, как было описано в главе 3, позволяет видению бренда быть добавленной в контекст дивизиона или обеспечивает гибкость, чтобы элементы видения интерпретировались или приоритизировались по-разному, исходя из особенностей филиалов. Без такого механизма адаптации дивизиональные группы будут отмечать, что видение и позиция бренда, которые были определены централизованно, просто-напросто не будут работать на их рынке. Это приспособление позволяет существовать согласованности и синергии, в то же время делая бренд актуальным на рынке каждого подразделения.

Превращайте филиалы в активы, а не барьеры

Филиалы могут и должны быть средствами для улучшения, а не умаления способности организации развивать сильные бренды и маркетинговые программы. Существование нескольких дивизионов предоставляет готовую лабораторию для тестирования и уточнения идей как часть систематической программы «протестируй и научись». Возможно, более важно, что филиалы могут быть источником идей для прорывных товаров или маркетинговых кампаний, которые можно развернуть в масштабах всей организации. Мороженое-снек Nestle пришло из США, а Dockers от Levi’s – из Южной Америки. Как упоминалось в главе 10, слоган McDonald «I’m lovin it» («Я люблю это») пришел из Германии, Pantene «Волосы настолько здоровые, что блестят» – из Тайваня. Ключ в том, чтобы наделить дивизионы силой для попадания в цель, выявить блестящий маркетинг, когда он появляется, и иметь возможность проверять идеи и внедрять их в срочном порядке.