Герман Симон - Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

Когда речь идет о картах предоплаты, потребитель либо покупает ее, либо получает бесплатно (как карту Starbucks) и кладет на нее определенную сумму денег, а затем тратит их с каждой покупкой. Эта система приносит пользу и продавцу, и покупателю. Так как клиент заплатил вперед (положив деньги на карту), это исключает риск продавца, связанный с неуплатой. Покупатель знает, сколько он тратит, и это исключает риск превышения своего бюджета. Это одна из причин популярности карт предоплаты в развивающихся странах. Один «минус» для продавца заключается в том, что взаимоотношения с покупателем, который внес предоплату, намного неопределеннее, чем при заключении соглашения на конкретные сроки. Карты предоплаты можно найти в неожиданных местах на формирующихся рынках. В Мексике страховая компания Zurich предлагает страховые карты предоплаты. Можно купить карту на 30 дней страхового обеспечения, начиная со дня ее активирования клиентом.

Во время первой волны онлайн-торговли в конце 1990-х годов большие ожидания были связаны с новой ценовой моделью, согласно которой потребитель делал предложение, а продавец затем решал, принимать его или нет. Как бы это ни называлось – «Назовите свою цену», «Ценообразование, ориентированное на потребителей» или «Обратное ценообразование», процесс основан на том, что клиент продемонстрирует свою истинную готовность платить. Цена, предложенная потребителем, связывает его, и платеж гарантирован, так как ему нужно предоставить номер кредитной карты или позволить списать деньги по счета. Как только предложение потребителя превысит минимальную пороговую цену (известную только продавцу), он получает товар и платит предложенную продавцом цену. Кривая спроса, составленная из таких связывающих предложений, как первая «реальная» кривая спроса в истории – любопытный побочный эффект этой ценовой модели.

Пионером ценовой модели, ориентированной на потребителя, стала Priceline.com, основанная в 1998 году. Вскоре ее примеру последовали схожие компании, такие, как IhrPreis.de [186]и tallyman.de в Германии. В первые годы эти компании предлагали широкий ассортимент товаров. Но оказалось, что большинство потребителей называли слишком низкие цены. Либо эти сайты привлекали только охотников за скидками, либо потребители намеренно скрывали свою истинную готовность платить и старались приобрести товары по максимально низкой цене. Как бы то ни было, эта ценовая модель не принесла успеха. IhrPreis.de и tallyman.de вскоре исчезли. Priceline выжила, но превратилась в традиционного онлайн розничного продавца и получает доход около $5 млрд. Модель «назовите свою цену» играет весьма скромную роль – как способ избавиться от избыточных запасов. Или, как описывает Priceline.com на своем сайте: «Услуга “Назовите свою цену”® опирается на гибкость покупателей, которая позволяет продавцам принять низкую цену и распродать избыток запасов, не нарушая существующих каналов распространения или розничных ценовых структур». [187]

Несмотря на теоретически многообещающий потенциал выявить реальную готовность платить клиентов, эти модели не оправдали ожиданий. Хотя нельзя исключать того, что они вернутся, став распространенным способом ликвидации товара, залежавшегося на складе.

Модель «Платите, сколько хотите» – продвинутый вариант ценообразования, ориентированного на клиентов. Согласно этой модели, покупатели сами определяют цены и продавец обязан согласиться на нее. [188]Музыкальная группа Radiohead выпустила свой альбом In Rainbows онлайн в 2007 году и предложила именно такую модель оплаты. Количество скачиваний перевалило через миллион, при этом 40 % «покупателей» заплатили в среднем по $6. [189]Периодически рестораны, гостиницы и другие сферы обслуживания пробуют схожий подход. Закончив ужин или покидая гостиницу, посетитель платит столько, сколько считает нужным. С точки зрения ценообразования, продавец оказывается целиком и полностью зависимым от покупателя. В такой ситуации одни покупатели действительно платят столько, что это покрывает расходы продавца, а другие, стремясь воспользоваться этой возможностью, платят мало либо вообще ничего.

В отличие от зоопарков, музеев, кинотеатров и других предприятий, которые тоже используют такие модели, гостиницы и особенно рестораны несут высокие переменные расходы, поэтому модель «Платите, сколько хотите» довольно рискованна для них. В худшем случае некоторые клиенты не заплатят ничего. Мне не известен ни один пример внедрения этой модели в стандартную практику. Лично я считаю эту модель несбыточной мечтой. Можно сказать, что пожертвования – вариант именно такой системы. Но в этом случае мы не говорим о «цене», так как пожертвование не налагает никаких обязанностей и не приносит выгоду.