Герман Симон - Признания мастера ценообразования. Как цена влияет на прибыль, выручку, долю рынка, объем продаж и выживание компании

В этой главе мы рассмотрим несколько инноваций ценообразования, которые либо уже применяются, либо могли бы применяться в ближайшем будущем. Я считаю, что волна инноваций еще не иссякла.

Самая очевидная инновация ценообразования в Интернете – радикальный рост ценовой прозрачности. Можно также сказать, что эта инновация обладает самым масштабным воздействием, так как она влияет на каждую область. В старые добрые времена нужно было обойти несколько магазинов, чтобы собрать информацию о ценах и сравнить их. Это было утомительно и долго. То есть многие клиенты располагали лишь ограниченной информацией о ценах. Поставщики могли поддерживать вопиющую ценовую разницу, но мало кто это замечал. С развитием Интернета любой может зайти в сеть и без каких-либо неудобств для себя составить обзор цен от разных поставщиков всего за несколько минут, причем бесплатно либо за скромную плату. Количество сайтов, которые предлагают такое ценовое сравнение, бесконечно.

Помимо этих услуг по сбору информации о ценах из многих отраслей, существует множество сайтов, специализирующихся на конкретных отраслях. Если вы собираетесь путешествовать, можете зайти на expedia.com, hotels.com, kayak.com и orbitz.com среди прочих. Появление смартфонов в нашей повседневной жизни добавило локальный уровень этой ценовой прозрачности. Приложения позволяют вам отсканировать штрих-код товара в магазине и за считанные минуты узнать, сколько стоит тот же товар в других ближайших магазинах. Это может значительно ограничить локальную ценовую дифференциацию, которая традиционно опиралась на удаленность магазинов друг от друга как эффективный ценовой барьер. В дальнейшем станет сложнее внедрять ценовую дифференциацию на идентичные товары и услуги, поскольку покупатели слишком хорошо информированы и в случае сомнений всегда могут приобрести товар дешевле в другом месте. С помощью специализированных сайтов, например, alibaba.com, найти поставщика с самыми низкими ценами – не проблема, даже в Китае. Несомненно, появятся новые инновации, и каждая из них позволит потребителям получать информацию о ценах быстрее, легче и более достоверную, усиливая конкуренцию и перекрестную эластичность.

Согласно традиционной ценовой модели, человек покупает товар, оплачивая его, после чего может владеть и пользоваться им. Авиакомпания покупает реактивные двигатели для своих самолетов, логистическая компания покупает колеса для своих грузовиков, а автомастерская приобретает установку для покраски машин, краску и красит машины. Но если ориентироваться на потребности клиентов, то цены можно устанавливать по другому принципу. Клиенты далеко не всегда хотят владеть товаром; им нужны преимущества, использование и удовлетворение потребностей, которые может обеспечить товар. Авиакомпаниям не нужно владеть реактивными двигателями для своих самолетов. Им нужна сила этих двигателей, их мощность. Точно так же автоперевозчику нужна надежность и выносливость шин, а автопроизводителю – покрашенная машина. Вместо того чтобы устанавливать цену на товар, производитель или поставщик может предложить цену за то, что этот товар дает. Это основной принцип инновационной ценовой модели, когда плата взимается за использование товара.

Это объясняет, почему General Electric и Rolls Royce продают мощность, а не двигатели своим клиентам-авиакомпаниям. В рамках данной ценовой модели они берут плату за почасовое использование. Для производителя это означает совершенно другую бизнес-модель, так как ознаменовывает переход от товарного бизнеса к сфере обслуживания. Теперь компания продает не товары, а услуги, предлагая систему, которая может значительно увеличить доход по сравнению с товарным бизнесом. В GE почасовая плата включает в себя работу реактивного двигателя, его обслуживание и другие услуги. Клиенты-авиакомпании получают несколько преимуществ благодаря такой ценовой модели: упрощение процесса, сокращение капиталовложений и избавление от постоянных издержек и лишнего персонала.

Michelin, мировой лидер по производству шин для автомобилей и грузовиков, первой предложила инновационную модель платы за использование шин для грузовиков – модель, которая привлекает все виды грузовых перевозок, от логистики до автобусов и мусоровозов. Поговорка «Подражание – лучший комплимент» относится к этой ценовой модели. Другие производители шин стали предлагать схожие системы оплаты. В рамках данной модели клиенты больше не покупают шины для своего автопарка. Они платят за каждую милю работы шин. Это позволяет производителям шин извлекать больше пользы, чем с классической моделью продаж. В примере Michelin новые шины работали на 25 % лучше, чем предыдущая модель. Было бы непросто повысить цену на 25 %. Клиенты привыкли к определенному ценовому уровню на шины, который со временем сформировал прочные ценовые якоря. Отклонения от этих якорей натолкнется на сопротивление, даже если новые товары намного лучше по качеству. Модель оплаты за использование решает эту проблему. Клиенты платят за мили работы шин, и если шины работают на 25 % дольше, клиент автоматически платит на 25 % больше. Эта модель позволяет продавцу извлечь дополнительную пользу. Клиенты тоже остаются в выигрыше: они платят за шины только во время движения грузовика, то есть когда автопарк приносит доход. Если спрос низкий, и машины стоят на парковке, шины не стоят компании ничего. Это также упрощает расчеты тарифа самих автокомпаний. Они часто сами предлагают своим клиентам платить за мили, так что это удобно, когда их собственные переменные расходы (в данном случае расходы на шины) определяются тем же способом.