Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

В каждой главе со второй по шестую анализируется по одному типу стратегий и даются ответы на вопросы:

• Чтоего определяет и характеризует;

• Когдаего следует использовать;

• Как успешно его применять, в том числе как сформулировать стратегию и как ее реализовать, а также требования к управлению информацией, инновациям, организационной структуре, руководству и корпоративной культуре;

• Советы и ловушки,которых следует избегать при использовании конкретной стратегии на практике.

Каждая стратегия будет рассмотрена в действии на основе практических примеров и обсуждений с генеральными директорами. Должны предостеречь, что в разобранных нами примерах принимают участие успешные и уважаемые руководители компаний, но мы не считаем их действия универсальными и непреложными образцами для подражания. Условия меняются, конкурентное преимущество теряется, а удача переменчива. Фактически именно поэтому с течением времени организации должны менять свои стратегии. Мы приводим лишь наглядные примеры использования каждой стратегии в конкретном секторе в определенный период.

После изучения пяти базовых красок палитры стратегий мы рассмотрим более сложные способы применения палитры. В главе 7 описывается, как фирмы могут использовать несколько типов стратегии последовательно или одновременно, например, в различных регионах, бизнес-подразделениях или на разных стадиях жизненного цикла. Мы называем такую способность применять многоплановый подход амбидекстрией. Для достижения амбидекстрии можно использовать четыре техники, которые будут наиболее целесообразными в разных ситуациях:

• Разделение:компании решают, какую стратегию использовать в каждой конкретной бизнес-единице (отделе, регионе или функциональном подразделении), и реализуют их.

• Переключение:компании управляют общими ресурсами, чтобы переключаться с одного типа стратегии на другой с течением времени или комбинировать их.

• Самоорганизация:каждая бизнес-единица самостоятельно выбирает стратегию, поскольку ситуация становится слишком сложной, чтобы управлять всем сверху вниз из единого центра.

• Экосистемы:компания опирается на внешнюю экосистему игроков, каждый из которых самостоятельно выбирает свою стратегию.

Почему мы выбрали именно эти пять стратегий – классическую, стратегию адаптации, визионерскую, стратегию формирования и стратегию восстановления – и как доказать, что именно они оптимальны в данных условиях? Разнообразию подходов к стратегии можно найти математическое обоснование. Мы его показываем, создав компьютерную модель разных типов бизнес-среды. Условия могут различаться от хорошо предсказуемых, напоминающих классическую среду, до крайне непредсказуемых и пластичных, которые похожи на формируемую среду. Затем мы моделируем различные стратегии и сравниваем их друг с другом в разных условиях. Исходя из результатов мы отмечаем тот подход, который после многократных итераций оказался наиболее эффективным. Моделирование позволило обосновать соответствие между пятью архетипами стратегии и условиями ведения бизнеса, которые формируют палитру стратегий (более подробно наша модель описана в приложении С). В специальных врезках в каждой главе мы используем эту модель, чтобы показать, почему тот или иной тип стратегии наилучшим образом подходит для данной среды.

Рисунок 1–12. Оптимальные стратегии в различных условиях (моделирование)

Источник: моделирование с помощью алгоритма «многорукий бандит» BCG.

Мы использовали аналогичную модель для разработки бизнес-игры для iPad, с помощью которой можно изучить оптимальные стратегии в разных средах. Это делается в процессе управления элементарным бизнесом – лимонадным киоском. Игра позволяет читателям не только понять, как выбрать и реализовать правильные стратегии, но и на практике увидеть последствия своего выбора.

В главе 8 обсуждается роль руководителя при создании и обновлении комбинации стратегий. Мы определили восемь таких ролей.

• Диагност:анализирует внешние обстоятельства, чтобы оценить деловую среду, и затем выбирает соответствующий тип стратегии.