Мартин Ривз - Стратегии тоже нужна стратегия

• Сегментатор:определяет оптимальную стратегию для каждого уровня организации.

• Новатор:постоянно анализирует результаты диагностики и сегментации, корректируя и меняя типы стратегии по мере необходимости.

• Тренер:отбирает компетентных специалистов для управления каждым элементом комбинации и обучает их теории и практике.

• Продавец:пропагандирует выбранные стратегии и распространяет о них информацию в форме согласованного единого отчета внутри компании и за ее пределами.

• Интервьюер:задает правильные вопросы, чтобы определять и переопределять подходящий контекст для каждой стратегии.

• Радар:постоянно анализирует внешнюю среду и выборочно усиливает сигналы о важных изменениях, которые в противном случае могли бы быть упущены или недооценены.

• Ускоритель:поддерживает отдельные критически важные инициативы, направленные на преобразование, чтобы ускорить их реализацию или увеличить их значимость для преодоления сопротивления или инертности.

Наконец, в эпилоге подробно описаны четыре шага, с помощью которых руководители могут улучшить понимание палитры стратегий и научиться эффективно ее использовать.

По мере ознакомления с различными стратегиями может быть полезно попытаться использовать их в вашей компании: проанализировать условия ведения бизнеса, определить оптимальную стратегию и оценить фактические практики, применяемые в вашей организации. В приложении А содержится анкета, которая сможет дать читателю упрощенную, но корректную картину. Более подробная версия также доступна в Интернете: bcgperspectives.com/yourstrategyneedsastrategy. В приложении Б приведен список литературы для тех, кто хочет глубже изучить различные типы стратегии. Приложение В содержит дополнительную информацию о моделировании различных условий и стратегий.

А теперь давайте начнем изучение палитры стратегий.

Если вам нужны доказательства того, что Mars, Inc.работает в относительно стабильной среде, просто взгляните на даты, когда на рынке впервые появились культовые шоколадные батончики: Milky Way, 1923; Snickers, 1930; Mars, 1932; M&M’s, 1941; Twix, 1979. Какие конфеты стали наиболее продаваемыми в мире в 2014 году? Snickers и M&M’s [9] David A. Kaplan, «Mars Incorporated: A Pretty Sweet Place to Work», Fortune, 17 января 2013, http://fortune.com/2013/01/17/mars-incorporated-a-pretty-sweet-place-to-work/ . По прошествии стольких лет эти бренды продолжают определять успех компании, основанной Фрэнком Марсом более столетия назад. В 2014 году выручка Mars составила примерно 35 млрд долл. США, а стоимость одиннадцати брендов превысила 1 млрд долл. США каждый – Mars входит в список крупнейших частных компаний в США [10] Данные о стоимости брендов см. на веб-сайте Mars в разделе «How We Work», данные получены 8 мая 2014 года, http://www.mars.com/global/home Американский рейтинг «Mars» см. в Forbes, 12 мая 2014, http://www.forbes.com/companies/mars/ Обсуждение компании Mars в настоящей книге основано на интервью, которое авторы провели с Полом С. Майклзом (возглавлявшим Mars) в апреле 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями). .

Корпорация Mars завоевала и удерживает лидирующие позиции на рынке благодаря масштабу и уровню квалификации: она является крупнейшим и лучшим в своем секторе производителем. Масштаб – важный фактор успеха Mars. Президент компании Пол Майклз считает: «Масштаб играет решающую роль в нашем бизнесе – определяет объем выпуска и уровень загрузки производственных мощностей, затраты и добавленную стоимость». Mars – крупнейший игрок шоколадной отрасли, а также занимает ведущие позиции в пяти других отраслях, включая производство кормов для животных (Pedigree) и жевательной резинки (Wrigley’s Spearmint).

Mars разрабатывает стратегию исходя из принципа стабильности и, как следствие, предсказуемости. Это позволяет компании планировать. «Как только бренды занимают прочную позицию в восприятии потребителей, они становятся очень долговечными, – говорит Майклз. – Мы можем планировать, потому что работаем на относительно стабильных рынках и потому что нам важно эффективно управлять своими активами». Майклз разрабатывает планы на один год и на долгосрочную перспективу. «Мы отказались от сложного процесса среднесрочного планирования около десяти лет назад, поскольку это действительно было бесполезно», – рассказывает он.