Мартин Ривз: Стратегии тоже нужна стратегия

Начиная с 1990‑х годов компания Novo Nordisk использует стратегию формирования, чтобы стать лидером китайского рынка инсулиновых препаратов. Novo Nordisk не могла с точностью прогнозировать путь развития рынка, поскольку проблема диабета в Китае тогда еще только начала появляться. Однако благодаря взаимодействию с пациентами, регулирующими органами и медицинскими организациями компания могла влиять на правила игры. Сейчас Novo Nordisk является бесспорным лидером на китайском рынке [7] Liu Jie, «Paying Price for Success in Commerce», China Daily, Biz Updates, 3 февраля 2014, http://www.chinadaily.com.cn/beijing/2014-02/03/content_17272245.htm инсулиновых препаратов: ее доля превышает 60 %.

Стратегия этого типа имеет целью восстановить жизнеспособность и конкурентные позиции компании в неблагоприятный период ее работы. Столь сложные обстоятельства могут быть вызваны длительным несоответствием стратегии компании условиям ее деятельности либо крайне негативными внешними или внутренними событиями. Если сложные внешние обстоятельства не позволяют вам придерживаться текущего пути развития бизнеса, единственный способ не только выжить, но и получить еще один шанс для процветания – решительное изменение курса. Сначала компании необходимо как можно быстрее распознать ухудшение среды и принять ответные меры. Затем она должна решительно восстановить свою жизнеспособность: добиться экономии за счет сокращения затрат, сохранения капитала, изменения направления бизнеса и при этом высвободить ресурсы для финансирования следующего этапа процесса восстановления. Наконец, компания должна сменить стратегию и выбрать один из четырех других типов, чтобы обеспечить возможность роста и успех в будущем (рисунок 1–9). Стратегия восстановления заметно отличается от других четырех типов: как правило, изначально она носит оборонительный характер, реализуется с помощью двух четких стадий и предваряет реализацию одного из четырех других типов стратегии. Стратегия восстановления встречается все чаще, поскольку число компаний, чья деятельность не соответствует их среде, растет.

Рисунок 1–9. Стратегия восстановления

Примером могут служить меры, принятые American Express в ответ на финансовый кризис 2008 года. Тогда компания получила тройной удар: растущая доля неплатежей, снижение потребительского спроса и сокращение доступа к капиталу. Чтобы выжить, руководству пришлось сократить штат приблизительно на 10 %, отказаться от непрофильных видов деятельности и уменьшить дополнительные инвестиции. К 2009 году American Express сэкономила почти 2 млрд долл. США и вернулась на путь инноваций и роста. Она добилась этого благодаря сотрудничеству с новыми партнерами, инвестициям в свою программу лояльности, развитию бизнеса по привлечению депозитов и использованию цифровых технологий. По состоянию на 2014 год акционерный капитал компании вырос на 800 % по сравнению с минимальными показателями в период спада [8] Sara Lepro, «American Express to Cut 7,000 Jobs», Huffi ngton Post Business, 23 ноября 2011, http://www.huffingtonpost.com/2008/10/30/american-express-to-cut-7_n_139476.html . Обсуждение компании American Express в настоящей книге основано на интервью, которое авторы провели с Кеном Шено (генеральным директором Amex) в апреле 2014 года, и дополнено данными из других источников (в соответствии с указаниями). .

Палитру стратегий можно использовать на трех уровнях: для выбора и реализации оптимальной стратегии в определенной части бизнеса; для эффективного управления несколькими типами стратегии в различных частях бизнеса или в течение продолжительного периода; и как инструмент руководителя, придающего смысл итоговой комбинации стратегий (рисунок 1–10).

Рисунок 1–10. Три уровня использования палитры стратегий

Палитра стратегий предлагает руководителям новый язык для описания и выбора оптимальной стратегии в определенной части бизнеса. Она также определяет логическую последовательность между разработкой и реализацией стратегий. В большинстве компаний процессы формирования стратегии и ее реализации искусственно разделены как с точки зрения организационной структуры, так и по времени. Каждый элемент палитры подразумевает не только сильно отличающийся способ выработки стратегии, но и четкую концепцию ее внедрения. Это создает очень разные требования к управлению информацией, инновациям, организационной структуре, руководству и корпоративной культуре. В связи с этим палитра стратегий поможет не только определить стратегические цели, но и сформировать план работы компании для их достижения. В таблице 1–1 представлены ключевые элементы палитры стратегий и примеры компаний, их использующих.