Джон Коттер - Впереди перемен

Спустя несколько лет напряженной работы легко поддаться искушению провозгласить победу на главном стратегическом направлении при первых крупных сдвигах к успеху. Мы не против празднования достижений, но выдавать желаемое за действительное – значит делать непростительную ошибку. Пока перемены еще не стали неотъемлемой частью корпоративной культуры (на что может потребоваться от трех до десяти лет), судьба новых принципов деятельности компании висит на волоске, так как может возобладать старая традиция.

За последнее время я стал свидетелем дюжины примеров проведения модернизации. Во всех этих случаях, за исключением двух, о полном успехе заговорили уже по завершении первого крупного проекта; дорогостоящих консультантов поблагодарили и расплатились с ними, хотя не было получено ни одного доказательства того, что все поставленные задачи уже выполнены или что новые подходы воспринимаются в компании положительно. В течение нескольких последующих лет полезные нововведения стали понемногу исчезать. Сейчас и в двух из этих фирм едва ли удастся найти следы начинавшихся когда-то перемен.

Недавно я захотел узнать у руководителя одной консультационной фирмы, специализирующейся на проблемах перестройки, можно ли считать подобные случаи исключением из правила. Она ответила: «К сожалению, не вполне. Нас сильно огорчает то, что, проработав с фирмами несколько лет и достигнув некоторых результатов, мы вынуждены прекращать работу, по существу не завершив ее. Такое случается, к сожалению, слишком часто. Сотрудничая с некоторыми корпорациями, мы находимся в крайне жестких временны́х рамках, недостаточных для того, чтобы завершить работу и дать ей ход».

За несколько последних десятилетий я наблюдал подобные явления при реализации проектов по совершенствованию качества, развитию организационной структуры и многих других. Обычно сложности возникают уже в самом начале реорганизации: то общее осознание срочности и необходимости перемен оказывается невысоким, то не хватает полномочий группе по реформированию, то представление о конечных целях бывает не вполне четким. Однако преждевременное празднование победы останавливает весь процесс, и тогда берут верх могущественные силы, олицетворяющие старые традиции. Парадоксально, но факт: эта квазипобеда объединяет инициаторов реформ, преданных идее перестройки, и ее противников, заботящихся в первую очередь о собственных интересах. Вначале поборники прогресса перегибают палку, выдавая желаемое за действительное, затем складывается их альянс с консерваторами, готовыми использовать любую возможность, чтобы дискредитировать замысел. Наконец, празднуются первые успехи, и противники перемен объявляют, что все битвы уже позади и «войскам пора домой». Уставшие легионы энтузиастов позволяют убедить себя в том, что сражение выиграно. У «пехотинцев», оказавшихся дома, пропадает желание возвращаться «на фронт». Вскоре перемены выдыхаются и прекращаются, и старый порядок вещей тихо и незаметно берет свое.

Объявление победы в самом начале многообещающего похода равносильно нечаянному падению в водосточный колодец после успешного старта на гладкой дороге. Однако в силу разнообразных причин в «колодец» проваливаются и очень одаренные люди. Причем, бывает, не только проваливаются, но даже прыгают в него с разбегу.

Изменения в жизни фирмы приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят в «плоть и кровь» как производственных отделов, так и правления корпорации. До тех пор пока новый стиль поведения не станет в компании общепризнанным, не превратится в норму, которой добровольно придерживаются сотрудники, он всякий раз будет деградировать, как только прекращается процесс реформирования.

Для успешного укоренения новых подходов в корпоративной культуре особенно важны два фактора. Первый заключается в том, чтобы продемонстрировать людям, как перемены в мышлении и поведении сотрудников улучшили работу фирмы. Если предоставить людей самим себе, как это часто происходит, и не раскрыть истинное значение перемен, то работники фирмы, весьма вероятно, придут к ошибочным умозаключениям. Например, в одной фирме перемены произошли в то время, когда во главе отдела находилась обаятельная Коллин, и многие сотрудники связали рост производительности с ее общительным стилем поведения, вместо того чтобы увязать это с новой стратегией «приоритета клиента», которая в действительности лежала в основе произошедших перемен. В производственную культуру этой фирмы вошел тип менеджера-экстраверта, а должны были бы появиться менеджеры «с любовью к клиенту».