Николь Форсгрен - Ускоряйся! Наука DevOps

Картина, которую они нарисовали в своей книге, просто неотразима. Они описывают, как компаниям с эффективными ИТ-доставками требуется около часа, чтобы довести код от «сохранения в магистраль» ( committed to mainline) до «запуска в производство», – путь, который в некоторых организациях занимает месяцы. Таким образом они обновляют свое программное обеспечение много раз в день, а не один раз в несколько месяцев, увеличивая свою способность использовать программное обеспечение для изучения рынка, реагирования на события и выпуска новых функций быстрее, чем конкуренты. Такое огромное увеличение быстродействия не связано с затратами на стабильность, так как эти организации обнаруживают, что их обновления вызывают сбои, быстрее их менее эффективных коллег и эти сбои обычно фиксируются в течение часа. Их доказательства опровергают бимодальное представление о том, что вам нужно выбирать между скоростью и стабильностью, – напротив, скорость зависит от стабильности, поэтому хорошие ИТ-практики дают вам и то и другое.

Итак, как вы можете представить, я в восторге, что они запустили эту книгу в производство, и волей-неволей я буду рекомендовать ее в течение следующих нескольких лет. (Я уже использовал много битов из черновиков этой книги в своих выступлениях.) Тем не менее я хочу внести несколько предостережений. Авторы книги хорошо объясняют, почему их подход к опросам делает их прочной основой для их данных. Однако это все еще опросы, которые отражают субъективное восприятие. И мне интересно, как представленная ими выборка отражает ИТ-мир в целом. У меня будет больше уверенности в их результатах, когда другие команды, используя разные подходы, смогут подтвердить рассуждения авторов. В книге уже есть некоторые из таких подтверждений. Так, работа, проделанная Google по формированию командной культуры, дает дополнительные доказательства в поддержку суждения авторов о том, насколько важна организационная культура, основанная на модели Веструма, для эффективных команд, занятых разработкой ПО. Подобная дальнейшая работа также заставила бы меня меньше беспокоиться о том, чтобы их выводы подтверждали большую часть моих доводов при их отстаивании – подтверждение предвзятости является мощной силой (хотя я в основном замечаю это в других;-)). Мы также должны помнить, что их книга фокусируется на доставке программных продуктов, то есть на пути от коммита [1] Здесь и далее коммит (от англ. commit) – сохранение, фиксация изменений в программном коде. – Прим. ред. к запуску в производство, а не на всем процессе разработки программного обеспечения.

Но эти придирки не должны отвлекать нас от основного направления этой книги. Эти исследования и их тщательный анализ дают одно из лучших объяснений методов, которые могут значительно продвинуть вперед большинство ИТ-компаний. Каждый руководитель ИТ-группы должен внимательно изучить эти методы и работать над их использованием для улучшения своей деятельности. Любой, кто работает с ИТ-группой – либо внутри компании, либо из компании, которая занимается доставками ИТ (такой как наша), – должен искать возможности применить эти практики на месте и выработать устойчивую программу непрерывного совершенствования, чтобы развиваться вместе с ними. Форсгрен, Хамбл и Ким нарисовали картину того, как эффективно ИТ выглядит в 2017 году, и практикующие специалисты в сфере ИТ должны использовать ее как карту, чтобы присоединиться к высокоэффективным лидерам.

Мой путь начался летом 2011 года. Я работала в Nordstrom, и мы приняли стратегическое решение сосредоточиться на цифровом секторе как двигателе роста. К этому моменту наша ИТ-компания прошла через оптимизацию расходов. В своей презентации на DevOps Enterprise Summit 2014 я поделилась информацией о том, что для меня одним из моментов прозрения был переход к оптимизации скорости. Я сделала много ошибок на этом пути, и хотела бы я тогда иметь доступ к этой книге и изложенной в ней информации. Я наступила на все классические грабли. Например, в попытке взять и внедрить Agile сверху вниз, думая, что он подходит всем, не фокусируясь на измерениях (или правильных параметрах измерений). При этом лидерское поведение не меняется и рассматривает трансформацию как программу вместо создания обучающейся организации (чего никогда не делалось).

На протяжении всего пути мы фокусировались на командных структурах, основанных на результатах: мы знали наше время цикла (понимали нашу карту ценностей), ограничивали «радиус взрыва» (начинали с 1–2 команд вместо того, чтобы пытаться «вскипятить океан»), использовали данные для управления действиями и решениями и признавали, что работа – это работа (цель – отсутствие недоработок и отставаний по функционалу, техническому обеспечению и операционной работе; вместо этого иметь только одно отставание, потому что NFRs (Nonfunctional Requirements – нефункциональные требования . – Прим. ред. ) тоже являются функциями, а сокращение технических недоработок повышает стабильность продукта). Ничто из этого не было достигнуто в одночасье, а процесс потребовал множества экспериментов и корректировок.