Доминика Деграндис - Визуализируйте работу

В Corbis мы проанализировали причины, почему работаем над таким большим количеством задач одновременно, и нам многое открылось. Финансовый директор планировал внедрить новую систему расчетов. Старший вице-президент по глобальному маркетингу тоже чего-то хотел. Как и вице-президент по медиасервису. И глава отдела продаж. И все требовали результатов прямо сейчас . В итоге приоритеты сталкивались по всей иерархии, и это лишь бизнес-сторона дела. В сфере разработки не только нужно было внедрить все эти требования, но и внести внутренние корректировки и заняться сопровождением. Более того, когда возникали производственные проблемы, нам приходилось бросать все дела – нравится вам или нет, производство всегда на первом месте. Конфликтующие приоритеты стали очевидными, когда мы взглянули на множество долгоживущих веток кода, но в целом у нас не было четкого понимания последствий избыточного количества одновременных задач. Сложно управлять невидимой работой. Трудно заметить явные предупреждения, что наш интеллектуальный бюджет уже на грани. Нет времени просто подумать.

В сентябре 2008 года, после восьми лет работы в Corbis, меня, как и еще 41 сотрудника, сократили. Я решила попробовать что-то новое и устроилась в AT&T Mobile в команду управления разработкой. Но отказ от бережливой системы Канбан, которую я помогала создавать в Corbis, и возвращение к каскадному подходу (традиционный метод разработки продукта: нельзя приступить к работе, пока не будут выполнены все предыдущие этапы), когда прогнозы строятся на основе отчета по отработанным часам, стали для меня большим шагом назад. В июле 2010-го я уволилась.

В январе 2011-го Дэвид Андерсон предложил мне заняться разработкой и проведением нового курса для компании David J. Anderson & Associates под названием «Канбан для IT-операций». В то время Европа обгоняла США по популярности Канбан, так что в феврале мои исследования начались с Англии, Швеции и Германии. В марте мы провели первый пробный семинар в Бостоне, где я выступила на DevOpsDays Boston 2011 в Центре исследований и разработок Microsoft в Новой Англии.

Изначально я планировала написать рекомендации для участников семинара, чтобы помочь им спроектировать канбан-доски. Но эти рекомендации переросли в настоящее хранилище информации и здорово сэкономили мне время. Я стала записывать не только все, что узнавала о применении бережливого производства, Канбан и потока в собственной работе, но и выборочные формулы, теории и статистические данные экспертов. К примеру, что такое бережливое производство? Я предпочитаю определение Никласа Модига и Пэра Олстрема. В своей фантастической книге This Is Lean: Resolving the Efficiency Paradox («Это бережливое производство: как разрешить парадокс эффективности») они определили бережливое производство как «стратегию эффективности потока с ключевыми принципами “точно в срок” и визуального менеджмента» [5] Niklas Modig and Pär Åhlström, This is Lean: Resolving the Efficiency Paradox (Stockholm: Rheologica Publishing, 2016), Introduction. .

Итак, что же нам известно? Мы знаем, что к производству предъявляются высокие требования относительно бизнес-ценности, чтобы обеспечить конкурентоспособность. Мы в курсе, что многие организации применяют заторможенные и обременительные стратегии развертывания. Мы также понимаем, что способны достичь максимального результата, если четко видим, что получается, а что нет. Это очевидно, но регулярно игнорируется.

Технологический мир не планирует снижать обороты. Темпы, которыми мы должны выдавать новые функции и возможности, чтобы привлечь новых клиентов и удержать старых (то есть избежать оттока ), практически приближены к сверхсветовой скорости. Многие компании сегодня функционируют в режиме выживания, хотя и не замечают этого. Значит, нет более подходящего времени, чтобы перейти на новый уровень. Как же это сделать?

Ответ прост и понятен. Он не требует ни крупных денежных затрат, ни гениев, ни специалистов. Нужно только перестать соглашаться на все подряд и обдуманно давать добро только на самое важное в этот момент. И делать это визуально .

Решение – спроектировать и использовать систему рабочего потока, которая выполняет пять основных задач:

1. Делает работу видимой.

2. Ограничивает количество незавершенных задач (WIP [6] WIP, work in progress – работа в процессе, незавершенное производство. Прим. ред. ).

3. Оценивает рабочий поток и управляет им.