Терренс Дил - Рефрейминг организации - Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

В-четвертых, организации неоднозначны . Сложность, непредсказуемость и обман дают в сумме откровенную неоднозначность, плотный туман, скрывающий то, что происходит каждый день. Постижение того, что в действительности происходит в компаниях, в больницах, школах или государственных учреждениях, – трудное занятие. Очень трудно собрать факты, а имея их, еще труднее узнать, что они означают и что с ними делать. Хелен Демарко не знала, что на самом деле думал Пол Осборн, насколько восприимчив он к другим точкам зрения и насколько готов к компромиссу. Она и ее сослуживцы усилили неопределенность, пытаясь держать все в секрете. Как показывают события 11 сентября, когда вы включаете дополнительные организации в человеческое уравнение, уровень неопределенности быстро возрастает.

Неопределенность порождается множеством причин. Иногда информация неполна или неясна. Одна и та же информация может интерпретироваться людьми по-разному в зависимости от их умонастроений и организационных доктрин. Бывает, что неопределенность создается намеренно, чтобы скрыть проблемы или избежать конфликта. По большей части события и процессы так сложны, разбросаны и не связаны друг с другом, что никто не может полностью понять, что происходит, не говоря уже о контроле. В таблице 2.1 перечислены наиболее важные причины организационной неопределенности.

Таблица 2.1Источники неопределенности

* Мы не уверены, что знаем, в чем состоит проблема.

* Мы не уверены, что знаем, что в действительности происходит.

* Мы не уверены, что знаем, чего мы хотим.

* Мы не имеем необходимых ресурсов.

* Мы не уверены, что знаем, кто и что должен делать.

* Мы не уверены, что знаем, как получить то, чего хотим.

* Мы не уверены относительно того, как определить, что мы добились успеха.

Источник : адаптировано из McCaskey (1982).

Как извлечь уроки из окружения, которое настолько сложно, неожиданно, обманчиво и неопределенно? Это непростая задача. Тем не менее беспорядочная, быстрая смена ситуаций требует от организаций более быстрого и качественного обучения. Майкл Делл, основатель и генеральный директор Dell Computer Corporation, объясняет это так: «В нашем бизнесе жизненный цикл продукта – шесть месяцев, и если вы пропустили цикл, значит, вы упустили возможность. В этом бизнесе фактически существуют два типа людей: быстрые и мертвые» (Farkas and De Backer, 1996).

При таких высоких ставках организационное обучение становится актуальной темой. Десятилетия назад ученые спорили, имеет ли идея организационного обучения смысл: могут ли организации обучаться или обучение по своей природе индивидуально? Эти дискуссии заглохли после выявления случаев, когда люди обучались, а организации нет, и наоборот. Сложные фирмы, такие как Microsoft, Toyota и British Airways, «обучились» способностям, которые намного превосходили индивидуальные познания. Уроки закрепляются в общепризнанных протоколах, общих культурных кодексах и традициях. И все же люди часто усваивают уроки, которые системам не под силу.

С конца 1980-х гг., например, даже высшие официальные лица в Китае признают, что страна движется в двух противоположных направлениях одновременно, продвигая капитализм экономически и защищая коммунистическое правление. Закулисно члены партии начали лихорадочно искать способ перекинуть мост через пропасть между двумя идеологиями. Однако публично партия пыталась держать недовольных под контролем и настаивала на том, что капитализм – это одна из форм социалистического прогресса (Kahn, 2002). Практически каждый знал, что партия находится на пути к гибели, но система маскировала эту реальность.

Ряд взглядов на организационное обучение представлен в работе Питера Сенге (Peter Senge, 1990), Барри Ошри (Barry Oshry, 1995), Криса Аргириса и Дональда Шёна (Chris Argyris and Donald Schön, 1978, 1996). Сенге видит центральную дилемму обучения так: «Мы учимся лучше всего на своем опыте, но никогда прямо не испытываем последствий многих наших решений» (p. 23). Обучение сравнительно несложно, когда связь между причиной и следствием ясна. Сложные системы часто разрывают эту связь: причины отдаляются от следствий, решения отделяются от проблем, а обратная связь приходит с запозданием или вводит в заблуждение (Cyert and March, 1963, Senge, 1990). Дома вы щелкаете выключателем – и свет зажигается. В организации вы щелкаете выключателем – и ничего не происходит или может затопить туалет в отдаленном здании. Вы все еще пребываете в темноте, а посетитель туалета неприятно удивлен. Чтобы понимать происходящее, нужно освоить сложный круговорот причин.