Терренс Дил - Рефрейминг организации - Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

Хелен Демарко вынесла из этого случая чувство глубокого разочарования. План Осборна, на ее взгляд, был расточительной ошибкой, и она сознательно участвовала в бессмысленной возне. «Но, – убеждала она себя, – у меня практически не было выбора. Осборн был настроен решительно. Пытаться остановить его – все равно что поставить крест на карьере».

В действительности у Демарко был выбор, но она не видела его. И она, и Пол Осборн думали, что каждый из них действует правильно. Они споткнулись отчасти из-за склонности людей к ошибкам, но главным образом из-за сложности понимания организаций. Не случайно руководители постоянно сталкиваются с неожиданностями и попадают врасплох.

Во-первых, организации сложны . Они полны людей, чье поведение заведомо трудно понять и предсказать. Особенно крупные организации с многочисленным персоналом, множеством подразделений, технологий и целей. Более того, организации – это открытые системы, подверженные изменениям, сталкивающиеся с проблемами и существующие в непостоянной среде. Ситуация становится еще более запутанной из-за большого числа организаций. Катастрофа 11 сентября стала результатом цепочки событий, в которых участвовали несколько самостоятельных систем. Практически все что угодно может воздействовать на что-то еще при коллективной деятельности, порождая сложные причинные узлы, которые очень трудно распутать. Даже после всестороннего расследования наша картина событий 11 сентября складывается из разрозненных фактов, противоречивых показаний и догадок.

Во-вторых, организации неожиданны . То, что происходит, часто драматически отличается от ваших ожиданий. Пол Осборн рассматривал свой план как смелый шаг вперед; Хелен и ее группа думали, что это дорогое ярмо на шею. По их мнению, он делал хуже , пытаясь улучшить положение. Он мог бы добиться большего результата, оставив все как есть. Представьте себе шок руководства Enron, когда все стало разваливаться. До самого последнего момента перед тем, как грянул гром, руководство Enron было уверено, что они строят новаторскую модель корпоративного успеха. Многие аналитики и профессора в области менеджмента разделяли их оптимизм.

Решение вчерашних проблем часто создает препятствия для нормальной работы в будущем. Наш друг был главой сети розничных магазинов. В начале существования его фирмы у него возникла проблема с двумя сестрами, работавшими в одном магазине. Чтобы предотвратить повторение ситуации, он установил политику противодействия непотизму. Она запрещала близким родственникам работать в компании. Годы спустя двое его ключевых сотрудников встретились на работе, влюбились и стали жить вместе. Начальник остолбенел, когда они спросили, могут ли они пожениться и не быть уволенными. Как и в этом случае, выбор, кажущийся разумным сегодня, может оказаться достойным сожаления завтра. Действие в условиях коллективного предприятия подобно удару крученого разбивающего шара в большой и сложный массив самостоятельных бильярдных шаров. Шары разлетается в стольких направлениях, что невозможно узнать, каким в итоге будет их расположение.

В-третьих, организации обманчивы . Они маскируют ошибки и устраивают неожиданности. После событий 11 сентября организации, отвечающие за национальную оборону, пытались скрыть свою неподготовленность и замешательство из-за страха показать стратегические просчеты. Enron вывела финансовый камуфляж на уровень искусства с помощью серии сложных товариществ (названия которых были взяты из «Звездных войн», вроде Chewco, Jedi и Kenobe). Хелен Демарко и ее коллеги прикрывали свою игру техническим анализом в надежде провести босса.

Заманчиво, конечно, списать обман на пороки отдельных людей. Хелен Демарко не нравилось обманывать, и она сожалела о случившемся, но, с ее точки зрения, другого выбора не было. Умудренные руководители знают, что произошедшее с Полом Осборном случается регулярно. Если ценной инициативе грозит провал или новый продукт обречен, подчиненные часто проглатывают язык. Они обоснованно боятся, что босс не прислушается или может наказать их за сопротивление или неподчинение. Вот и первые сигналы о возможности захвата террористами гражданских самолетов остались неозвученными и не были учтены. Внутренние скептики в Enron молчали до тех пор, пока инакомыслящие не забили в колокола публично. Друг, занимающий высокое положение в крупном правительственном агентстве, сформулировал это просто: «Коммуникации в организациях редко бывают искренними, открытыми и своевременными».