Коллектив авторов - Курс MBA по менеджменту

Мы пока не знаем всех тонкостей науки лидерства и искусства управления. Поэтому необходимо непрерывное обучение. Порой это трудно, особенно когда сталкиваешься с группой, которая чаще саботирует решения, чем решает проблемы, или когда приходится вступать в противоборство с человеком, отказывающимся менять что-либо в своей работе, или когда подчиненные выясняют между собой отношения вместо того, чтобы работать сообща. Управленческий мир слишком сложен, чтобы его было легко препарировать и превратить в набор формул. Даже если большую часть того, что должны знать менеджеры, свести воедино, работу все равно предстоит выполнять вам – несомненно, человеку замечательному, умному и заботливому, но в то же время имеющему свой собственный стиль и индивидуальность, которые создают проблемы для отдельных невежд, несмотря на лучшие намерения с вашей стороны. Такова природа управленческой работы: она не предполагает сухого научного наблюдения со стороны, она целиком захватывает человека и подчиняет себе все его мысли и чувства. Один мудрый профессор как-то заметил: «Если менеджер указывает пальцем на подчиненного, не делающего того, что надо, важно не только проанализировать поведение человека, на которого указывают, но и того, кто указывает!» {6} 6 Мудрый профессор, на которого мы ссылаемся, Фриц Ротлисбергер, писал об указующем персте в главе 9 книги The Elusive Phenomena (Boston: Harvard Business School Press, 1977).

Конечно, ни один учебник не может дать того опыта работы с людьми, необходимого для эффективного лидерства, что дает практика, но эта книга стоит особняком: она представляет из себя редкое сочетание концептуальных знаний и практического опыта. Авторы ее – известные специалисты-практики, ведущие занятия в крупнейших школах бизнеса. Все главы книги написаны живым языком, ярко и образно, причем каждая идет от жизни и заполнена советами, основанными на исследованиях, опыте преподавания и наблюдениях. Тем не менее, в отличие от большей части популярной литературы по управлению, эти главы отличаются строгостью изложения и опираются на лучшие академические исследования.

Старое представление о менеджере как о герое, знающем все и вся, больше не соответствует действительности. Поскольку менеджер не может все знать, сущность лидерства требует разделения ответственности с подчиненными. Но просто разделения ответственности недостаточно, чтобы наладить командную работу. Таким образом, ключевой задачей лидера становится четкое определение и «продажа» видения уникальности продукта. Хорошо сформулированное видение может побудить работников к творчеству и вдохновить на сотрудничество. Кроме того, руководителю необходимо сформулировать собственное видение лидерства, чтобы подчиненные знали, чего от них ожидают и чего им следует ждать от начальника. Питер Вейл (при участии Аллена Коэна) в главе 2, названной «Лидерство, основанное на видении», исследует пути использования видения, его потенциал и ограниченность.

Одним из результатов эффективного видения может стать формирование команды, которая искренне разделяет с официальным лидером ответственность за успех подразделения. В отличие от работы группой, работа командой – понятие, о котором легко говорить, но намного труднее реализовать. В главе 3 «Вызов командной работы» Дэвид Л. Брэдфорд рассматривает, в каких условиях лучше работать группой, а когда необходима команда. Брэдфорд показывает, какими свойствами обладает такая команда и как сформировать команду, добивающуюся высокой эффективности.

Чтобы команда была эффективной, каждый должен работать, задействовав весь свой потенциал, и стремиться сотрудничать с коллегами. К сожалению, не все подчиненные отвечают этим требованиям. Стивен Л. Финк в главе 4 «Управление поведением: раскрывая лучшее в людях» показывает, как диагностировать проблемы и строить отношения с подчиненными и коллегами.

В сложных, быстро растущих организациях менеджеры должны эффективно работать не только с подчиненными, но и с коллегами и начальниками. Управление предполагает взаимодействие на всех уровнях. И коллектив, имеющий свои задачи, цели и намерения, создается отнюдь не автоматически. Поэтому очень важно знать, как использовать влияние и власть, чтобы организовать людей. Именно об этом рассказывает Энни Донелон в главе 5 «Власть, политика и влияние: суть и сущность организаций». Она подробно рассматривает способы сотрудничества и другие способы, которые реально создают организацию как коллектив. О влиянии и власти речь пойдет и в следующей главе, которая посвящена переговорам – основе жизни любой организации. Правда, взаимоотношения внутри организации мы не всегда обозначаем словом «переговоры», но, так или иначе, они включают в себя обращение к другим людям и способность побудить их к определенным действиям, несмотря на то что каждый из них имеет собственное представление об исходе дела. Рой Дж. Левицки в главе 6 «Стратегия переговоров», подобно Донелон, делится полезными и глубокими наблюдениями, заимствованными из его курса по ведению переговоров.