Коллектив авторов - Курс MBA по менеджменту

Наиболее распространенными методами, с помощью которых лидеры делают свое личное видение понятным другим, являются вдохновенное произнесение речей и приватные личные беседы. Мы хорошо знаем, что политики постоянно используют эти методы, но столь же эффективно используют их и топ-менеджеры. Во все времена лидеры произносили драматические речи, наполненные живыми и вдохновенными образами. Точно так же они практиковали и личные контакты со своими последователями. Шекспир, например, «заставляет» короля Генри V в ночь перед битвой при Азинкуре обходить сторожевые посты и палатки воинов, укрепляя дух англичан [8] Авторы приводят цитату из Пролога к IV акту пьесы В. Шекспира «Король Генри V». В переводе Е. Бируковой этот фрагмент звучит так: «Но кто увидит // Вождя высокого отрядов жалких, // Палатки обходящего и стражу // …Он смотрит бодро, побеждая немощь, // С таким веселым, величавым видом, // Что каждый, как бы ни был он измучен, // В его глазах поддержку обретет». В битве при Азинкуре (25 октября 1415 г.) Генри V одержал полную победу над силами французской армии, превосходившими англичан многократно. – Прим. пер . . MBWA (управление посредством брождения) [9] MBWA (management by wandering around) – изобретенный известным теоретиком управления Т. Питерсом неологизм. Основывается на особенностях смыслового поля глагола wander, который переводится на русский язык как «бродить, блуждать, странствовать», но одновременно имеет значение «задаться вопросом, размышлять, удивляться» (т. е. относится также к «блужданию мысли»). Wandering around указывает на «брождение» лидера по организации для обсуждения с членами команды разнообразных вопросов как на элемент эффективного управления, основанного на широком вовлечении работников в процесс управления. – Прим. пер . , увековеченное Томасом Питерсом, рассматривается теми, кто стремится к совершенству в руководстве организацией, деятельностью стратегического характера {17} 17 Thomas J. Peters and Nancy Austin, A Passion for Excellence (New York: Random House, 1985), Chapter 2. . Такой стиль управления подразумевает высокий уровень взаимодействия и широкие, активные обсуждения. Вдохновенная речь позволит лидеру обрисовать свое видение подробно, насытить рассказ случаями из жизни, метафорами и связать с реалиями момента, переживаемого сотрудниками. Слова и образы он наполняет личной энергетикой, личными ощущениями. А контакты тет-а-тет позволят лидеру соотнести свое видение с интересами того или иного индивида. Такие контакты, что весьма важно, показывают лидеру, как сотрудники воспринимают это видение. А поскольку лидер находит время беседовать о нем, то тем самым подчеркивается его важность.

Чтобы успешно передать видение другим, следует руководствоваться им и в поведении, и в принимаемых решениях. Для этого требуется демонстрировать нечто большее и совсем иное, нежели обычно звучит в задушевной беседе. Сотрудники должны знать, что видение используется повседневно, что оно помогает делать бизнес лучше, а не служит лишь элементом украшения визиток и постеров. Рассмотрим декларацию видения – одну из самых первых по времени: ключевые принципы, провозглашенные Lincoln Electric Company. (Ее не без основания относят к числу наиболее успешных американских корпораций ХХ столетия.) Основу видения Lincoln Electric Company передает такая формула: «Самый лучший продукт по самой низкой цене». Среди принципов, провозглашенных Lincoln Electric, есть и такой, как «Руководство должно жить корпоративной философией». Мы уже говорили, что целеполагание представляет собой непрерывный поток действий со стороны руководства. «Принуждение» менеджеров Lincoln Electric жить корпоративной философией соответствует, по сути, этому определению. Постоянное улучшение продукта и снижение уровня издержек – это образ жизни Lincoln Electric. Так что обязательство Lincoln Electric улучшать товары, производя их по более низким ценам, «встроено» во все, что происходит в компании. Эта проверенная и подтвержденная жизнью группа методов по-прежнему остается, возможно, самой эффективной из числа имеющихся в нашем распоряжении. Но в последние несколько десятилетий появились методы, которые не зависят столь сильно от одного-единственного лидера, обладающего видением (которое он сообщает другим членам организации, «завораживая» последователей своими речами, беседуя тет-а-тет либо изобретая специальные процедуры внедрения). Поскольку видение зависит от точки зрения его «обладателя», в 90-е годы появились методы, рассчитанные на участие большего числа людей в выработке единого видения, имеющего смысл для каждого из них. Среди новых разработок стоит отметить «поиск будущего» Марва Вейсборда, «технологию открытого пространства» Харрисона Оуэна и «метод изменения больших систем» Кэти Дэннемиллер {18} 18 Martin Weisbord and S. Janoff, Future Search: An Action Guide to Finding Common Ground for Action in Organizations (San Francisco: Berrett-Koehler, 1995); Harrison Owen, Open Space Technology (San Francisco: Berrett-Koehler, 1997); Dannemiller Tyson Associates, Whole-Scale Change: Unleashing the Magic in Organizations (San Francisco: Berrett-Koehler, 2000). .