Эрминия Ибарра - Действуй как лидер, думай как лидер

Подобно Джейкобу, многие успешные менеджеры, начинающие работать над новыми навыками, часто оказываются в ситуации, когда дел слишком много, а времени не хватает. Трудно втиснуть новые обязанности в и так уже напряженный график, а ведь на то, чтобы наши первоначальные усилия окупились, неизбежно требуется время. И только тогда, когда они окупятся в достаточной степени, мы сможем с легкостью отказываться от некоторых утомительных задач, не заслуживающих нашего излишнего внимания. Продолжая работать, мы, однако, заметим, что нам трудно придерживаться нового плана, и нас потянет к привычному образу действий. Только тогда, когда деятельность, связанная с новым подходом к руководству, начнет приносить ощутимые плоды, такие люди, как Джейкоб, перестанут тратить массу времени на привычные им старые методы работы.

Джейкоб дошел до стадии, которую я называю стадией осложнений . Он обнаружил, что возвращается к удобному ему стилю руководства, и подчиненные пришли к выводу, что его стремление вести себя по-другому было неискренним.

Личные изменения, как и организационные, редко бывают линейными и направленными по возрастающей, хотя мы по наивности надеемся, что именно так все и будет. (Мы предполагаем, что для этого нужно лишь, чтобы на нас подействовал какой-нибудь хороший стимул.) Процесс перемен также редко бывает таким, каким он должен быть в соответствии с теорией: знакомая нам S-образная кривая, которая сначала идет почти вровень с горизонтальной осью, а затем резко устремляется вверх. На самом деле процесс сначала обычно идет хуже, и только потом наступает улучшение. Личные изменения скорее можно описать как период взлетов и падений новых начинаний (рисунок 5–2).

Мы уже обсуждали одну из причин того, почему путь к настоящим переменам является окольным: мы сами охотно переходим на него лишь в трудные времена. Вторая причина заключается в том, что многие из окружающих вас людей не верят, что вы сможете долго поддерживать соответствующие изменения, и подобное неявное ожидание провала влияет на вас гораздо больше, чем вам кажется. Ближе к концу одного из своих курсов, когда студенты испытывают по-настоящему сильное желание вернуться к работе и осуществить необходимые изменения, я показываю им картинку. На заднем плане человек в очках врывается в кабинет, радостно вскинув руки. На этом человеке плащ и трико супергероя, а на груди надпись: «СЕМИНАР ПО УСИЛЕНИЮ ПОТЕНЦИАЛА МЕНЕДЖЕРОВ». А на переднем плане, согнувшись над столом и схватившись за голову, сидит сотрудница. Она смотрит в сторону и гримасничает. Все студенты смеются, но они понимают, о чем идет речь.

РИС. 5–2

Модели личностных изменений

Проблема, как показывает картинка, состоит в том, что вы, получив заряд вдохновения, неизбежно возвращаетесь в свою команду или организацию, но люди там не понимают или не оценивают по достоинству новое мышление, воздействие которого вы испытали. Начальники, команды, коллеги и даже ваши друзья и родственники не имели опыта преображения. Хуже того, они будут с подозрением относиться к любому новому и непредсказуемому поведению с вашей стороны. Их отношение зачастую таково: «Если мы не будем обращать на это внимание, у него все пройдет». Сознательно или нет, но они поддерживают ваше старое «я». Старая ситуация давит на ваше стремление к переменам, и вскоре все возвращается на круги своя.

Улаф, один из руководителей в фирме, занимающейся оказанием финансовых услуг, попал как раз в такую ловушку. Он записался на месячный курс по общему менеджменту, так как ему нужно было сделать небольшой перерыв в работе на компанию, которую он помог основать. «Я вымотался, не испытывал никакого энтузиазма, – сказал он. – Я думал, что этот курс поможет мне сбросить старые впечатления, станет глотком свежего воздуха». Во время тренинга Улаф пришел в восторг, узнав о том, как можно осуществлять изменения: «Когда я вернулся, я был готов энергично взяться за перемены в моей фирме». Но спустя месяц Улаф обнаружил, что намеченные изменения осуществить не удастся, потому что все в его организации хотели, чтобы он занимался теми делами, которые ему пришлось отложить на время своего отсутствия.

Достижение прогресса на стадии осложнений часто требует нового назначения, потому что, оставаясь на старом месте, вы окажетесь под влиянием старых ожиданий со стороны людей, которым вы полюбились в своей прежней роли. Джеффу пройти через переходный период помогло именно новое назначение. После того как Джефф хорошо проявил себя на старой работе, босс наградил его новым назначением, которое должно было простимулировать дальнейшее развитие: возглавить более крупное подразделение, которое действовало на гораздо большем рынке. Эта организация была слишком большой и сложной, и Джефф не смог бы управлять ею в своем прежнем стиле. Хотя этой организации требовались улучшения, они заключались не в выходе из кризиса. Это вынудило Джеффа выполнять совсем другую работу: развивать сеть деловых контактов и менять восприятие своего «я». Все это побудило его вывести изменения на следующий уровень.