Эрминия Ибарра - Действуй как лидер, думай как лидер

Проблема заключается в том, что метод кнута и пряника в отношении самомотивации редко приводит к успешным результатам, потому что процесс перемен очень труден. Статистические данные удручают. Около 80 процентов людей, которые принимают в начале нового года решение изменить что-либо, уже к середине февраля возвращаются к своим старым привычкам. Две трети желающих похудеть снова набирают в течение года весь сброшенный вес. Некоторые люди покупают абонемент, чтобы целый год ходить в спортзал, но ни разу там так и не появляются; многие, отзанимавшись месяц, бросают это занятие. Семьдесят процентов пациентов, которым провели операцию коронарного шунтирования, возвращаются к нездоровым привычкам в течение двух лет после операции. Даже в ситуациях, когда речь может идти о жизни и смерти, мы зачастую решительно сопротивляемся необходимым переменам. Мы, возможно, и понимаем, что перемены нужны, согласны с тем, что они желательны, но почему-то нам трудно приступить к ним.

Подобным же образом большинство менеджеров стремятся научиться лидерству под влиянием кнута (например, они получили отрицательный отзыв от своих начальников) или пряника (например, им хочется получить повышение или увеличить свое влияние). Но они, однако, добиваются незначительного прогресса, потому что им не хватает срочной необходимости предпринять что-либо в связи с оценкой или отзывом («Да, мне нужно похудеть и больше заниматься физическими упражнениями. Начну со следующего понедельника»).

Давайте вернемся к Джеффу, подчиненные которого поместили «Решение проблем» в нижней части посвященной Джеффу дополненной пирамиды Маслоу (глава 2). Отрицательная оценка, которую он получил в первый раз (несмотря на прекрасные результаты), не побудила его измениться. Вместо этого он нашел обоснование для подобной оценки и объяснил своему боссу, почему это хорошо для компании, что он, Джефф, такой микроменеджер.

Так что же все-таки заставило Джеффа изменить свой подход к работе? Это произошло, когда его босс сказал ему: «Пришло время выбрать путь, по которому вы пойдете. Вы ценный менеджер, а мы быстро расширяемся на развивающихся рынках. Для вас там найдется много работы, и вы получите щедрое вознаграждение. Но если вы хотите в конечном итоге перейти в высшее руководство этой фирмы, вы должны принять решение сейчас, потому что выбранный путь определит ваше следующее задание».

Загвоздка была в том, что Джефф любил решать всевозможные проблемы. Но будет ли ему это по-прежнему нравиться после того, как он в очередной раз выполнит почти ту же самую задачу, что и в предыдущий? Джефф понял, что когда ему это в конце концов надоест, других вариантов у него и не будет. Он пришел к выводу, что настало время действовать.

Такие люди, как Джефф, начинают делать первые шаги только тогда, когда откладывать что-либо уже невозможно. Осознание, что если он слишком задержится в той же самой роли, то может и не получить шанса попасть в высшее руководство фирмы, побудило его начать действовать. Другие люди могут загореться желанием перемен после встречи с влиятельными и харизматичными людьми, или же в том случае, когда появляется самый эффективный стимул: потеря работы или возможности, к которой они давно стремились.

Трудно перестать делать то, что приносит пользу, когда нет более интересного способа провести время. Вот почему зачастую лучше всего начинать с шага, который я называю простое дополнение : делать какие-нибудь вещи, которые позволят вам потренировать новые модели поведения и выведут вас за рамки привычного исполнения рабочих обязанностей.

Как описывалось ранее в этой книге, Джейкоб так и не удосужился делегировать подчиненным больше полномочий и меньше влезать во всякие мелочи, пока не нашел более интересное занятие: разработку стратегии приобретения для своей компании. Проблема, однако, заключалась в том, что ему было трудно найти на это даже два часа, потому что каждый раз, когда он уединялся в своем кабинете, в дверь стучал кто-нибудь из подчиненных. Они стучались, потому что он еще не перестроил свой подход к работе так, чтобы избавить себя от некоторых лишних обязанностей.

Как мы видели, Джейкоб решил наладить отношения с директором по продажам и получше узнать своих коллег, чтобы они с большей охотой рассматривали его мысли. В конце концов, нет никакого смысла тратить два часа в день на стратегические размышления, если никто не будет обращать внимания на его идеи. Чтобы сделать свою группу более самостоятельной, Джейкоб также начал тратить больше времени на подготовку своих подчиненных и планировать больше собраний (таким образом он хотел улучшить коммуникацию в коллективе с целью раньше узнавать о возможных проблемах и принимать соответствующие меры). Джейкоб обнаружил, что никогда еще он не бывал так занят.