Эрминия Ибарра - Действуй как лидер, думай как лидер

Поворотный момент наступил, когда Томаса попросили представить правлению доклад о ходе работы над одним проектом (который не относился к области специализации Томаса). Зная, что его предложение встретит сопротивление, Томас по понятным причинам беспокоился, что кто-то может вклиниться в его презентацию и перехватить инициативу. Чтобы держать все под контролем, Томас переходил от слайда к слайду и строго придерживался текста презентации, несмотря на растущее недовольство слушателей. Он так и не позволил членам правления поучаствовать в открытом обсуждении вопросов, связанных с проектом. Стремясь к признанию и одобрению, он упустил из виду более широкую цель и сосредоточился на защите своего образа специалиста. В итоге он так и не узнал мнение других людей. Естественно, рекомендации Томаса не были приняты, и ему потребовалось много времени, чтобы понять, почему.

В ряде интересных экспериментов психолог Кэрол Дуэк показала, что человек не может учиться выполнять новые или непривычные задания, если для него в первую очередь важно, как он выглядит в глазах других. Когда нами движут цели, связанные с достижением определенного результата, это побуждает нас демонстрировать окружающим, что мы обладаем некими ценными качествами (например, интеллектом или скромностью), и доказывать самим себе, что они у нас есть. А если наши цели направлены на обучение, мы действительно развиваем соответствующие ценные качества.

Люди, настроенные на достижение результатов в работе (а хорошие показатели создадут им успешный образ), предпочитают такие задания, выполнение которых поможет им предстать в выгодном свете, а не те, которые помогут научиться чему-то новому. В ситуации, когда таким руководителям приходится осуществлять роль лидера публично, они, скорее всего, будут стремиться к одному: красиво и уверенно выступить. Согласно исследованиям Дуэк, эти люди испытывают больше опасений и беспокойства, и у них, вероятно, будет меньше желания работать над своими слабыми сторонами; они предпочитают меньше слушать и больше говорить. И, как правило, они предпочтут использовать знакомый им, но не подходящий для той или иной ситуации подход (как это сделал Томас).

В качестве примера, являющегося противоположным стремлению Томаса добиться высоких результатов и произвести хорошее впечатление, можно вспомнить то, что сделал Крис Джонсон (из главы 3) во время своей первой встречи с руководителями представительств компании, которые считали, что реализация проекта по корпоративному программному обеспечению навязывается им насильно. Джонсон знал, что они недовольны, и ожидал мощного противодействия. Он выбросил подготовленный доклад и провел встречу в формате сеанса вопросов и ответов. Такой подход требовал большого мужества. Встреча выдалась невероятно сложной. Менеджеры буквально накинулись на Криса. Но он хотел узнать об их мыслях и настрое. И, как рассказывает сам Крис, решил действовать подобно Мохаммеду Али, который принимал удары Джорджа Формана. После обеда Крис задействовал иную, более игривую, но также и более жесткую тактику. «Многие ли из вас хотели бы поработать на моей должности?» – спросил он. Когда никто не поднял руку, он сказал им: «Если [проект] провалится, меня уволят. Если меня уволят, [мой босс] поставит одного из вас руководить им. Расклад такой: если не хотите оказаться на моем месте, лучше выполните эту работу».

Менеджеры и другие специалисты постоянно оказываются в ситуациях, которые побуждают их думать о том, чтобы продемонстрировать результат и произвести хорошее впечатление. Например, им, возможно, придется взять на себя ответственность в новой для себя роли, выступить публично (например, с презентацией) или отреагировать на негативный отзыв по поводу результатов работы. Если вы решили, что главное для вас – добиться результата и произвести впечатление, вы будете думать лишь о том, как представить себя в наиболее благоприятном свете: вы будете стремиться свести к минимуму все риски и поддерживать в себе позитивные иллюзии. Если вы поставите перед собой цель научиться чему-то новому, это приведет к более игривому подходу, который позволит вам гармонично встроить естественное стремление к аутентичности в свой стиль руководства. Таким образом, у вас появляется мощный мотиватор: приобретение новых знаний, ведущих к растущим возможностям личностного и карьерного роста.