Эрминия Ибарра - Действуй как лидер, думай как лидер

Во многих книгах и на многих семинарах превозносятся достоинства той или иной тактики самопродвижения. Я не собираюсь повторять все это здесь. Если вы стремитесь выбраться из ловушек аутентичности, здесь важна вовсе не тактика. Вам в первую очередь необходимо изменить свой настрой. Наиболее серьезные трудности при развитии сети деловых контактов возникают у нас тогда, когда мы не уверены в том, что успех нашей личной карьеры принесет пользу компании – вот почему мы считаем, что действуем эгоистично. Когда же вы увеличиваете восприятие извне в отношении своих способностей и целей (стремясь завязать деловые отношения со старшими руководителями при помощи, например, описанного в главе 3 принципа двух рукопожатий), повышается вероятность того, что вы станете иначе смотреть на собственный карьерный рост.

Любому, кого оценивали по методу обратной связи, конечно, известен печальный факт – разница между тем, как мы видим себя сами, и тем, как нас воспринимают окружающие. Это особенно неприятно, когда мы смотрим на себя сквозь розовые очки, не имея ни малейшего представления о том, какими в действительности нас видят окружющие.

Джейкоб, менеджер по производству в компании, занимающейся выпуском продуктов питания, был шокирован оценкой, данной ему методом обратной связи. Больше всего его удивили непосредственные подчиненные, весьма низко оценившие его эмоциональный интеллект, умение сплачивать коллектив и наделять сотрудников полномочиями. Один сотрудник написал, что Джейкоб слишком часто отвергает опыт коллег, другой – что он не принимает критику. Третий отметил, что после вспышки гнева Джейкоб может неожиданно пошутить как ни в чем не бывало, не понимая, что такая резкая смена настроения сбивает людей с толку. Джейкобу, который искренне верил, что создал в коллективе атмосферу доверия, переварить все это было нелегко.

Немного оправившись от шока, Джейкоб осознал, что и раньше получал подобные отзывы: некоторые его коллеги и подчиненные высказывали похожие критические замечания несколько лет назад. «Мне казалось, я изменил свой подход, – вспоминал он, – но изменения получились не слишком сильные». В глубине души он расценивал подобные отзывы как пример типичных трудностей, с которыми вынуждены сталкиваться руководители: «Приходится иной раз быть строгим, чтобы были результаты, а людям это не нравится. Но ведь это – моя работа». Конечно, главного он не понял.

Мы все испытываем иллюзии относительно себя и своего влияния на других людей. Психологи пришли к выводу, что сами эти иллюзии в основном вещь неплохая – они повышают нашу уверенность и защищают от депрессии. Но мы склонны переоценивать свои знания и качества, как в вымышленном городке Лейк-Уобегон, где «все женщины сильны, все мужчины красивы, а все дети – выше среднего». Опрос почти миллиона старшеклассников, например, показывает, что эффект Лейк-Уобегона проявляется рано: 70 процентов заявили, что их навыки лидерства «выше среднего»; лишь 2 процента сочли, что имеют навыки «ниже среднего».

Подобные иллюзии становятся особенно проблематичным, когда мы используем термин руководящий стиль как эвфемизм для высокомерия, властности, пренебрежения и недостаточного контроля над эмоциями. Большинство из нас не ведет себя неправильно постоянно и со всеми. По отношению к одним сотрудникам мы проявляем все свои самые лучшие качества, а на долю остальных приходится дурное обращение. Самые серьезные наши недостатки могут долго оставаться незамеченными не только потому, что мы добиваемся нужных результатов и получаем положительные отзывы от тех, с кем обращаемся хорошо (обычно это наши начальники), но и из-за того, что они проявляются не слишком часто.

Как показал психолог Рой Баумейстер, не все мы признаем некоторую особенность человеческой природы, заключающуюся в том, что мы помним лучше всего то, что беспокоило нас больше всего, что причиняло нам боль, что пошло не так. Он говорит, что «плохое сильнее, чем хорошее», и это объясняет, как и почему наши огромные усилия что-либо изменить идут насмарку, когда в момент сильного стресса или давления мы «плохо себя ведем». Наблюдения людей о нас смещены в сторону выявления проблем. Никто не занимается систематическими подсчетами хорошего и плохого поведения и не вычисляет средний результат – мы просто запоминаем то, что нам не нравится в других, и относимся к этим людям соответствующим образом.