Эрминия Ибарра - Действуй как лидер, думай как лидер

Поскольку большинство из нас рассматривает свою работу в контексте собственных сильных сторон и навыков, похожая история происходит всякий раз, когда нас просят переключиться с того, что мы знаем, на что-то незнакомое. Нам трудно перейти от работы, тесно связанной с нашими функциональными знаниями, к работе, которая требует руководства людьми и группами людей, находящимися зачастую вне нашего непосредственного контроля, то есть перейти к общей цели к работе настоящего лидера. Колонка «На что вы тратите свое время?» иллюстрирует важность подобного перехода.

Что же должен был делать Джефф? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сначала рассмотрим, какое различие существует между управлением и лидерством . В сущности, управление предполагает максимально эффективное и качественное выполнение текущей работы в рамках установленных целей, процедур и организационных структур. Лидерство же ориентировано на создание изменений в том, что мы делаем и как мы это делаем, именно поэтому оно требует выхода за рамки поставленных целей, процедур и структур. Лидеры так же должны объяснять другим, почему перемены важны (даже в тех случаях, когда причины совершенно очевидны).

Занимаясь повседневной работой, мы задаемся вопросом: как можно выполнить эту работу лучше (т. е. быстрее, экономнее, качественнее)? Мы проводим время с нашими командами, текущими клиентами или работаем самостоятельно ради общего дела, например выполняя те или иные планы и цели. Мы обычно знаем, каких добьемся результатов при соответствующих затратах времени, усилий и ресурсов. Мы верим, что выполним поставленные цели, потому что используем навыки и процедуры, которые помогали нам добиваться успеха в прошлом.

Выполняя работу лидера, мы подходим к делу с таким вопросом: что мы должны делать вместо этого? Мы занимаемся тем, что, возможно, окупится не сразу или даже не окупится вовсе. Например, мы можем выйти за рамки обычных обязанностей и представить себе иное будущее. Преобразование всегда более неопределенно, чем постепенное развитие (или постепенный спад), поэтому, взяв новый курс, мы совершаем некий скачок в неизвестность. Мы чаще склонны к подобным решительным действиям в тех случаях, когда сами становимся участниками процесса перемен и готовы не просто следовать за действиями лидеров, но и разделяем их убеждения и видим в этих лидерах настоящих авторитетов. Другими словами, чтобы действовать как лидеры, мы должны посвящать значительную часть своего времени следующему:

• укреплению связей между разными сотрудниками и группами

• продумыванию новых возможностей

• вовлечению сотрудников в процесс перемен

• переменам

Задумайтесь над традиционными рекомендациями, как стать эффективным руководителем команды: поставьте четкие цели, распределите задачи между членами команды, управляйте внутренней динамикой и нормами команды, регулярно общайтесь с командой, обращайте внимание на чувства членов команды, признавайте их заслуги и т. д. Все это действительно важно, однако этого недостаточно для достижения принципиально новых результатов.

Профессор Массачусетского технологического института Дебора Анкона и ее коллеги более двадцати лет занимались исследованиями, с помощью которых они последовательно доказали несостоятельность подобных распространенных убеждений об эффективном руководстве коллективом. Ученые обнаружили, что руководители групп, которые добиваются лучших результатов, тратят большую часть времени вовсе не на упомянутые внутренние функции. Вместо этого они играют связующую роль между своими группами и внешней средой, находясь в течение большого количества времени вне группы, а не внутри нее. Они проводят исследования, предоставляют группе необходимую информацию и ресурсы, выборочно сообщают о достижениях и добиваются поддержки от вышестоящего начальства при возникновении противоречий. Кроме того, успешные лидеры следят за деятельностью других групп и руководителей, у которых можно поучиться, чтобы самим не изобретать колесо.

В качестве примера можно упомянуть Вивьен Кокс, бывшего менеджера компании BP. Когда она возглавила новообразованную группу по газу, электричеству и возобновляемым источникам энергии, в ее ведение перешло несколько небольших «футуристических», но при этом второстепенных предприятий, занимающихся в том числе выработкой солнечной и ветровой энергии и углеводородным газом. Будучи новичком в области альтернативной энергетики, Кокс стала консультироваться с большим числом специалистов в этой сфере, чтобы получить представление о ситуации в отрасли и заняться разработкой тех или иных идей. Эти специалисты не были членами коллектива, которым она руководила, а некоторые даже не работали непосредственно в самой компании. В результате общения с ними Кокс пришла к выводу о необходимости отхода от бизнес-модели, основанной исключительно на нефти.