Эрминия Ибарра - Действуй как лидер, думай как лидер

Помимо этого, начальство Джеффа было недовольно тем, что он регулярно игнорирует корпоративные инициативы и не подключает к своей работе функциональные подразделения и подразделения, занимающиеся брендированием. Раньше руководство компании спокойнее относилось к тому, что Джефф предпочитает действовать в одиночку, так как кризисные ситуации, с которыми ему приходилось справляться, требовали быстрых и решительных действий. Теперь же руководство хотело узнать, сможет ли Джефф адаптироваться к меняющимся обстоятельствам. Индонезийское представительство снова стало прибыльным благодаря проверенному подходу Джеффа. Инициативы, связанные с электронной коммерцией, вынуждали руководителей выполнять обязанности, которые обычно выполнялись специалистами по маркетингу. В качестве примера такой обязанности можно назвать распространение в Интернете информации о бренде. Но Джефф продолжал определять местную стратегию в основном в рамках продаж, не обращая внимания на мнения и приоритеты других руководящих работников компании.

Неудивительно, что руководящие работники в индонезийском представительстве компании не могли в полной мере проявлять свой потенциал. Джефф препятствовал развитию членов своей команды постоянным вмешательством в их работу. Маршалл Голдсмит, тренер по лидерству, описывая в шутливой форме подобный микроменеджмент, говорил, что такие руководители «добавляют слишком много ценности». Джефф с нетерпением ожидал нового назначения, но, к сожалению, он сделал себя таким незаменимым, что никто не был готов работать на его месте. Давайте проанализируем, как Джефф угодил в ловушку компетентности.

Мы получаем удовольствие от того, что мы делаем хорошо, поэтому мы продолжаем делать именно это и совершенствуем свои навыки . Чем дольше мы что-то делаем, тем большими специалистами мы становимся в соответствующей области и тем большее удовольствие получаем от своей деятельности. Такая петля обратной связи мотивирует нас получать еще больше опыта. Испытываемое нами чувство совершенства подобно наркотику. Оно подпитывает и получаемое нами удовольствие, и веру в собственные силы (самоэффективность), а также заставляет думать, что те вещи, которые мы делаем хорошо, – самые ценные и важные и заслуживают то время, которое мы на них тратим. Как сказал мне один необычайно откровенный перспективный менеджер, поступать иначе трудно. «Я раздражаю многих людей тем, что не выказываю сочувствия их приоритетам. Подобные отзывы я получаю все то время, что работаю. Вы занимаетесь чем-то, вам это нравится, и вы считаете это важным. Здесь и возникает проблема. Может создаться впечатление, что вы без должного уважения относитесь к тому, чем занимаются другие. Хочу ли я изменить свое отношение? Стоило бы, но, наверное, я этого так и не сделаю».

Почти то же самое происходило с Джеффом, который стал заниматься решением проблем других людей. Если подчиненным Джеффа не удавалось выстроить отношения с ключевыми клиентами, он сам вмешивался в дело. Когда возникали проблемы с платежами, он сразу же спешил на выручку. Вместо того, чтобы управлять работой своей команды, он работал для нее. «Не могу сидеть спокойно, если вижу проблему, которая может повлечь за собой финансовые последствия, – говорил Джефф. – Мне нужно заняться ею, чтобы все было как надо».

Его непосредственные подчиненные поддразнивали его из-за этого. Они создали «Иерархию потребностей Джеффа», диаграмму, основанную на знаменитой пирамиде Абрахама Маслоу (рис. 2–2). Под нижней ступенью (физиологические потребности) они нарисовали еще одну и назвали ее «Решение проблем». Джеффу нравилась эта диаграмма. Она отражала то, каким ему хотелось видеть себя. Когда он занимался решением проблем, его основные потребности были удовлетворены: он чувствовал себя ценным, решительным, компетентным и влияющим на конечный результат.

РИС. 2–2

Иерархия потребностей Джеффа

Когда мы посвящаем больше времени тому, что делаем лучше всего, мы уделяем меньше времени обучению чему-то новому (а ведь это новое не менее важно) . Проблема не в том, чем мы занимаемся, а в том, чем мы пренебрегаем (и чему не учимся). Поскольку опыт и те или иные компетентности идут рука об руку в благоприятном (или порочном) цикле, получается так, что те лидерские компетенции, которые используются часто, совершенствуются, а остальные остаются неразвитыми.