Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Мы согласились [30].

Девяносто дней спустя Билл Бернбах пришел представить на рассмотрение Avis рекомендуемые рекламные сообщения. Он признал с сожалением: единственное, что он мог сказать о нашей компании с чистой совестью, это то, что она вторая на рынке и делает все возможное. По словам Бернбаха, его собственный исследовательский отдел высказался против такой рекламы, да и самому ему она не очень нравилась, но это было все, что они могли предложить, поэтому он рекомендовал нам ее. В Avis эта реклама тоже не понравилась, но у нас была договоренность согласиться с любым вариантом, предложенным Биллом.

Остальное – история. Рост доли внутренних продаж (непосредственно из офиса) за два года увеличился с 10 до 35 %.

Мораль. Если вы нанимаете мастера, чтобы он создал для вас шедевр, не приглашайте толпу учеников художественной школы, чтобы они стояли у него над душой и давали советы.

Должна проводиться не чаще, чем серьезное хирургическое вмешательство. И должна быть хорошо спланирована и быстро выполнена.

Лишь много позже я понял, что обычно мы встречаем любую новую ситуацию попыткой реорганизации; она может быть прекрасным способом создать иллюзию прогресса, в то время как на самом деле ведет к смятению, неэффективности и деморализации [31].

Все решения в организации должны приниматься по возможности на самом нижнем уровне. Приказ об атаке легкой кавалерии во время Крымской войны был отдан офицером, который даже не присутствовал на поле боя.

Существует два типа решений: те, которые слишком дорого отменять, и те, которые можно отменить безболезненно.

Решения о создании Edsel или Mustang (или размещении нового завода в Орландо или Якиме) не должны приниматься в спешке, без подключения специалистов и производственников.

Но каждодневные или хозяйственные решения, например в какое время устраивать обед для сотрудников или карандаши какой марки покупать, надо принимать быстро . Нет смысла тратить три недели на решение, которое можно принять за три секунды, а в случае его ошибочности безболезненно исправить. Может случиться, что, пока вы выбираете между голубыми и коричневыми кофейными чашками, вся организация будет простаивать.

Часто в годы подъема на фондовой бирже небольшие частные компании не могут устоять перед искушением зарегистрироваться в комиссии по ценным бумагам и продать некоторое количество акций.

Результат 1.Акции котируются.

Результат 2.Несколько сотрудников и друзей, владеющих ценными бумагами, продают или покупают несколько акций в неделю, и начинается движение акций!

Результат 3.Компания не станет выпускать конвертируемые акции общей стоимостью $15 млн, что было бы необходимо для значительного расширения ( «Здорово, акции торгуются по $14 – стоимость компании $60 млн – почему мы должны отдавать 40 % за $15 млн?» ). Или руководство побоится прикрыть отдел, неизменно приносящий убытки ( «Это может отрицательно сказаться на курсе акций» ).

Оценка, основанная на этом крохотном объеме торгуемых акций, абсолютно фиктивна. Но ошибки, сделанные из-за этой чисто бумажной стоимости, могут обойтись очень дорого. Иногда они просто фатальны.

Когда мы с Андре Мейером, старшим партнером Lazard Frères, разговаривали о том, не возьму ли я на себя управление Avis, одним из моих требований (на которое он с готовностью согласился) было не упоминать курс акций в течение двух лет. Большинство инвестиционных банков, в чьем представлении долгосрочные отношения не превышают 36 часов, никогда бы на это не пошли.

Предполагается, что «высшее» руководство (совет директоров) должно быть подобно дереву, на котором сидят совы и ухают, когда руководство теряет ориентацию в лесу. Но я до сих пор не уверен, что они знают хотя бы, где этот лес находится (см. «Совет директоров: безответственные советчики»). «Высшее» руководство плывет по течению и, подобно летающему острову Лапута, описанному Свифтом, лишь изредка сталкивается с реальным миром компании, которой оно должно руководить [32].

Это как райские кущи, куда вы помещаете состарившихся профессионалов (и нескольких, доставшихся вам в наследство), чтобы они не мешали вашим юным реформаторам и формально возглавляли ежегодные благотворительные кампании [33].