Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Единственный известный мне способ научить кого-то работе – делать это на рабочем месте.

Понял я это случайно. После долгих усилий я нанял себе заместителя (заметьте: не ассистента на подхвате). К тому времени, как я предложил ему эту должность и он согласился, я был абсолютно уверен, что сделал хороший выбор. Но дата, когда он мог выйти на работу, совпадала с первым днем моего отпуска. Кошмар! Может быть, мне не уходить в отпуск? По некоторым соображениям я все же ушел.

Брошенный в воду, он сумел в мое отсутствие удержаться на поверхности, выработав свой стиль плавания. Вдобавок за эти три недели он завязал несколько полезных знакомств, чего могло не произойти, будь я на месте. Он научился двигаться вперед и с тех пор уже не останавливался.

Если у вас более одного возможного преемника, не выделяйте ни одного из них. Вы остановите здоровую конкуренцию среди кандидатов на ваше место и сделаете своего преемника мишенью для остальных. Однажды я допустил такую ошибку, и организация растерзала «любимчика» в клочья. Лучше всего занять позицию наблюдателя в отношении всех претендентов.

Каждый раз, уезжая из офиса более чем на неделю, я писал следующую служебную записку:

Кому: Всем подчиненным

Дата: Сегодня

Копии: В экспедицию, Владельцу, Телефонным операторам

Я уехал. Пока не вернусь, обязанности генерального директора выполняет Генри. Просьба не откладывать решения. Все, что вы сделаете в мое отсутствие, будет одобрено мной по возвращении.

Еще две вещи. По возможности меняйте замещающего вас человека. Иначе все будут считать, что имя наследника уже известно. И не говорите, куда поехали и когда вернетесь.

Помните, вы действительно хотите, чтобы они принимали важные решения и делали ошибки (см. «Ошибки»). Только так они растут.

Работаете ли вы в секретариате или заправляете всей организацией, вы будете более эффективны, если разнообразите ваш подход к проблемам и благоприятным возможностям. К тому же вы станете получать удовольствие и меньше скучать.

Вы когда-нибудь сталкивались с тем, что если долго смотреть на какую-то вещь, то перестаешь ее видеть? А если все знают, что стоит вам встать, как вы начнете кричать, то люди заранее выключают свои ресиверы.

К работе можно подойти как напрямую, так и исподволь. Вот почему сотрудникам надо позволить самим составлять графики работы и отпусков. У каждого будет своя система чередования напряженной работы и расслабления.

Иногда нужно быстро включиться в дело, а иногда отступить или поискать окольные пути. Иногда стоит поломать голову над задачей, а иногда просто посмеяться над ней.

Когда вы с ними сталкиваетесь, одна из самых важных задач руководителя – сделать так, чтобы у сотрудников не осталось поводов для оправданий своих неудач. Но если вы спрячетесь за кипами бумаг в своем кабинете, у них не будет возможности рассказать вам о проблемах, решить которые можете только вы. Так что выйдите к ним и спросите, можете ли вы как-то помочь им. Очень скоро они предстанут перед вами один на один, не имея никаких оснований винить кого-то, кроме себя. И тогда они возьмутся за работу с удвоенной энергией и будут обречены на успех.

Они вполне применимы: для ежегодного обзора зарплат; и для информирования инвесторов о том, как работает компания и кто за что отвечает.

Рисуйте их карандашом. Не придавайте им официальный статус, не печатайте и не распространяйте их. Хорошая организация – это живое существо, которое постоянно наращивает мускулы для противостояния трудностям. Схема деморализует людей. Никто не хочет считать себя ниже других. И в хорошей организации действительно один человек не бывает ниже другого. Но на бумаге все выглядит именно так. Если вам нужно распространить какую-либо информацию, вместо диаграммы с фамилиями в прямоугольниках используйте таблицу на отдельном листе (подобно выходным данным в журнале). Имена или должности перечисляйте по возможности в алфавитном порядке.

В лучшей организации сотрудники воспринимают себя расположенными по кругу, подобному круглому столу. Одна из должностей называется генеральный директор, поскольку кто-то должен принимать тактические решения, которые позволяют компании продолжать работать. При такой круговой организации лидерство переходит от одного к другому, в зависимости от конкретной задачи.