Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

Все, что вам нужно сделать, – это оглянуться и убедиться в том, что современные организации побуждают людей к использованию лишь 20 % – всего 1/5 – своих возможностей. И самое обидное, что Бог создал человеческое существо не затем, чтобы оно функционировало лишь на 20 %. В подобном режиме происходит достаточно сбоев и срывов, чтобы сохранялась постоянная нехватка психоаналитиков и мест в больницах.

С 1952 г. методом проб и ошибок я строил и управлял примитивными отделами и подразделениями на основе теории Y, пока, наконец, не образовалась целая компания – Avis.

К 1962 г. Avis уже в течение 13 лет не имела прибыли [14].

Тремя годами позже компания выросла изнутри (не посредством приобретений) от $30 млн продаж до $75 млн, и в эти три года ее прибыль составляла соответственно $1 млн, $3 млн и $5 млн. Если в этом была моя заслуга, я связываю ее с применением теории Y. При всей нашей неуверенности, непоследовательности и ошибках в ее применении.

Желаете доказательств? Я не могу их предоставить. Но позвольте рассказать вам один случай. Когда я принял на себя руководство Avis, я был уверен, что ни от одного человека в головном офисе толку не будет и что прежде всего надо собрать новую команду. Три года спустя Хэл Джинин, президент ITT (которая только что приобрела Avis), познакомившись со всеми и посмотрев на них в деле в течение дня, сказал: «Я никогда не видел столь вдумчивого руководства; да что там, я уже наметил трех потенциальных генеральных директоров!» Да, вы угадали. Те же люди. Я нанял лишь двух новых сотрудников – юриста и бухгалтера.

Билл Бернбах часто говорил о рекламном бизнесе: «90 % исхода битвы зависит от того, что ты говоришь, и 10 % от способа донесения этой информации». Это верно и в отношении людей. Зачем тратить огромные деньги и время на поиск людей, если люди, и так уже работающие на тебя, деградируют от недоиспользования.

Попробуйте узнать своих людей лучше. Что у них хорошо получается, что они делают с удовольствием, какие у них сильные и слабые стороны, что они хотят и что им нужно получить от работы. А потом попытайтесь создать организацию вокруг своих людей, а не втискивать их в рамки организационных схем. Единственной целью организации должно быть максимальное увеличение возможностей профессионального роста для каждого сотрудника, работающего вместе с другими. Вы не можете создать мотивы для людей. Эта дверь открывается только изнутри. Вы можете создать атмосферу, в которой большинство сотрудников будут мотивировать себя сами, чтобы помочь компании в достижении ее целей. Нравится вам это или нет, единственное практическое решение – это принять исходные допущения теории Y и следовать им.

Это непросто, но на самом деле вы пытаетесь встать между человеком и его семьей. Вы хотите, чтобы он настолько полюбил свою работу, что приходил бы в офис по субботам, вместо того чтобы играть в гольф или подстригать газон у дома.

Теория Y объясняет невероятное двадцатипятилетнее противостояние Хошимина мощному воздействию трех наций, воплощающих теорию Х:

«Ничто не отличает их генералов от простых рядовых, кроме звезд на воротничках. Их форма сшита из одного материала, они обуты в одинаковые сапоги, их пробковые шлемы неотличимы, а полковники идут пешком, подобно рядовым. Они пьют воду из горных ручьев, едят рис, который несут сами, клубни, которые выкапывают в лесу, рыбу, которую ловят в реках. Ни секретарей, ни заранее заготовленных пайков, ни автомобилей или развевающихся знамен… ни военных оркестров. Только победа, черт побери, победа!» [15]

…пытающиеся уподобиться большим публичным компаниям, делают одну и ту же ошибку.

Они смотрят на General Motors и видят финансовые комитеты, исполнительные комитеты, отделы планирования, рекламы, маркетинга, закупок, персонала, связей с общественностью и отделы повышения квалификации руководящих кадров. Тут они решают: «Ага, так вот как они это делают!» И через год выходят из игры. Если бы Альфред Слоун начал с подобной ерунды, никто бы и не знал сегодня, что такое General Motors.

Если у вас небольшая или средняя компания и вы хотите сделать шаг вперед, вам придется взять на себя и часть ноши публичных компаний. Небольшую. По этой причине тщательно анализируйте все новые виды расходов и деятельности, чтобы понять – это необходимость или пускание пыли в глаза.

Если ваша проблема, как в случае General Motors, сохранять свою долю на рынке ниже 55 %, а норму прибыли от основной деятельности ниже 20 %, тогда идите и поступайте соответственно. Но боюсь, что, уподобляясь той несчастной леди, которая считала, что достаточно пить жирные сливки, чтобы стать оперной певицей, вы путаете жир с мышцами.