Роберт Таунсенд - Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги

2. Не сочтите за труд изложить на листе бумаги оптимальный вариант и минимум, на который вы рассчитываете по каждому пункту контракта.

3. Дайте вашей организации (включая Джона – человека, которого вы выбрали для переговоров) пару дней для обсуждения вашего плана, редактирования, изъятий, удалений, добавлений и обновлений. После этого перепишите план и позовите Джона в кабинет (вместе с его начальником, если между вами таковой есть). И, разумеется, он должен поддерживать вас, иначе можно и не начинать.

4. В присутствии Джона на телефонной линии вы звоните ответственным за контракт от каждого поставщика и после всех приличествующих случаю заверений говорите: «Это Джон. Я поручил ему вести переговоры по контракту. Мы поступим так, как он порекомендует. Я не буду ничего обсуждать через его голову. Через 30 дней мне нужен подписанный контракт».

Да, я знаю, что 99 из 100 руководителей не пойдут на такой риск. Но разве вы рискуете? Для Джона успех важнее, чем для кого бы то ни было. В случае неудачного контракта он пострадает больше всех. Он знает, сколько компания выиграет или потеряет от уступки по каждому пункту (и они знают, что он знает). Он потратит на этот контракт все свое время в течение следующих 30 дней. А вы смогли бы посвятить этому все свое время? Я утверждаю, что в любом случае компания получит более выгодный контракт.

Заметьте, что вы даете Джону максимальные полномочия и ответственность. И вы поступаете справедливо со своими поставщиками, заранее знакомя их с правилами игры (и при этом оказываете на них давление).

Другой пример.Возьмем два типа руководителей. Фред работает в традиционном тандеме со своим юридическим отделом. Некоторые контракты он прочитывает внимательно и редактирует. Другие возвращает, задавая вопросы (подразумевающие, что он изучил контракт). Некоторые он просто подписывает. У юристов складывается впечатление, что Фред в любом случае просматривает контракты, поэтому время от времени их подают ему на подпись прямо от машинистки.

У Билла иной подход. Он сказал своему главному советнику: «Я не хочу читать никаких юридических документов по сделкам, которые уже одобрил. Если я должен их подписать, пусть будет сначала ваша виза в отношении юридических аспектов и виза начальника соответствующего отдела в отношении производственных аспектов. Но учтите, если вы пришлете мне документы с этими двумя визами, я подпишу их, не читая».

Мне кажется, что подход Билла способствует правильному распределению ответственности и лучше защищает интересы акционеров, не увеличивая расходов на юридическое сопровождение сделок. К тому же он позволяет освободить портфель директора от большого количества совершенно лишних объемистых папок.

Должностные инструкции хороши для операторов клавишных перфораторов и других работ, где оборот высок, а работа в основном состоит из повторяющихся действий.

Они абсолютно бессмысленны для должностей с окладом $150 в неделю и выше. Характер работы, предполагающей авторитетные решения, постоянно меняется, поэтому хорошим сотрудникам надо дать возможность попробовать свои силы, чтобы проверить, насколько они справляются.

В лучшем случае в должностной инструкции зафиксировано то, что пишущий думал в определенный момент в прошлом. В худшем – она подготовлена сотрудником службы по работе с персоналом, который ни писать не умеет, ни самой работы не понимает. К тому же подобные инструкции не только дорого обходятся и часто пересматриваются, они существенно подрывают боевой дух в организации.

Некоторым достойным работникам чудовищно мало платят. Если вы в таком же положении, но любите свою работу, взбодритесь, еще не все потеряно.

Увольтесь. Пойдите в отдел по работе с персоналом. Заполните анкеты. Подайте заявление с просьбой принять вас на прежнюю должность. В графе «желаемая зарплата» напишите, сколько, по вашему мнению, вам должны платить.

Если ваша оценка ситуации верна, вы будете, безусловно, самым квалифицированным из претендентов и обойдетесь компании дешевле даже по новой цене. Когда я уговорил поступить так своего недовольного друга, он добился повышения оклада на 30 % в компании, которая не считала нужным хорошо платить сотрудникам.

Если вас не наймут снова, сославшись на «правила», значит, в любом случае пришло время уйти из этой компании, потому что в ней не умеют правильно расставлять приоритеты.